در آمدی بر جریان شناسی مدیریت تحول در حوزه

بخشی از مؤثران و مدیران حوزه - در لایه  ها و سطوح مختلف - خود را در قول و عمل، به وضعیت موجود و ساختار کنونی (احیاناً با اندکی تغییر غیرمفید) شدیداً وفادار می  بینند؛ گویا نه شرائط محیط اجتماعی که خواه ناخواه بر درون حوزه در ابعاد انگیزشی، فکری و رفتاری تإثیرگذار است تغییر پیدا کرده است و نه نیاز به تغییر درون، در فرض پذیرش تحول محیطی وجود دارد!

قسمت دوم

جریان  شناسی مدیریتی

در این خصوص و از روزنه ی فرآیند پیش گفته، سه نوع نگاه و جریان مدیریتی ، در حوزه ، قابل تمیز است:

1- حفظ گرایان

بخشی از مؤثران و مدیران حوزه - در لایه  ها و سطوح مختلف - خود را در قول و عمل، به وضعیت موجود و ساختار کنونی (احیاناً با اندکی تغییر غیرمفید) شدیداً وفادار می  بینند؛ گویا نه شرائط محیط اجتماعی که خواه ناخواه بر درون حوزه در ابعاد انگیزشی، فکری و رفتاری تإثیرگذار است تغییر پیدا کرده است و نه نیاز به تغییر درون، در فرض پذیرش تحول محیطی وجود دارد!

گویا مفاهیم هیچگاه کهنه و منسوخ نمی  شوند و بایست همچنان با استدلالات  و ادبیات پیشینیان، با نسل  های کنونی و آتی سخن گفت! در یک کلام، «وضعیت موجود»، خط قرمز این گروه از حوزویان است و جز تغییرات سطحی و کم اثر، هیچ تحولی را پذیرا نیستند. طبعاً در این نگرش، «فرهنگ سازی ، اندیشه سازی، ساختار سازی» و فعالیت  هائی از این قبیل، غیر ضرور یا کم ضرور شمرده می  شود.

2- ترمیم گرایان

این دسته از مدیران و ذی نفوذان که شمارشان، فزونتر از جریان اول است به لحاظ جو غیر ثابت و هر از چندگاهی موج تحول خواهی در حوزه و کشور و یا به دلیل باور قلبی نسبت به ضرورت تغییر سازمانی، با امر «تحول» و مدیریت آن ، آشنائی داشته و از سر آشتی در می  آیند. اما چالش اساسی متوجه  ی این گروه، برداشت محدود و احیاناً انتزاعی ایشان از امر «مدیریت تحول» است که بعضاً به یکی از متغیرهای انگیزشی، فکری، ساختاری، رفتاری و  ... گرایش بیشتری نشان می  دهند و بدون داشتن تصویر جامعی از ابعاد در هم تنیده  ی موضوع، در محدوده-ی مدیریتی و در سازمان ریز و درشت تحت امر خود، تنها به یک بعد یا یک جزء بسنده می  کنند و براین باورند که با تحول در این بخش می-توان کل سازمان را در کوتاه و نهایتاً میان مدت دگرگون کرد.

ویژگی دیگر این گروه، استیحاش از آینده  نگری و ورود در عرصه ی امور بلند مدت است. احیاناً اگر از امور راهبردی، هراسان نباشند علاقه  ی چندانی هم به اعمال این نوع مدیریت، - یا بخاطر ناآشنائی با آن و یا غیرضروری دانستن آن در محیط حوزه - نشان نمی  دهند.

نتیجه مشخص است: تلاش مستمر برای ترمیم بخشی از کل پیکره، که آن را مخدوش می  دانند و غفلت از دیگر ابعاد و اجزاء یا پرداختن به آنها اما با وزن نامتعارف و غیر واقعی و مآلاً عدم تحقق تحول واقعی در کل حوزه.

ترمیم گرایان نگاهی شدیداً درون  گرا به حوزه دارند و ضمن آنکه خود را به تحول در این سازمان تأثیرگذار وفادار می  دانند

اما بخاطر نگرش انتزاعی ، از قدرت ارتباط دهی درون و بیرون حوزه و تأثیر متقابل آنها برهم، کم بهره اند. تحلیل آنها از محیط، ناقص و راهبردها شان برای ایجاد تحول ، ناکارآمد و غیر روز آمد است.

با این ویژگی  ها، برخی از ایشان، تمایل زیادی به فرهنگ سازی پیدا می کنند و بدون اندازه  گیری دقیق پیامدهای تحریک انگیزه ی جمعی و غفلت از سازوکار هدایت اراده  های  به خروش آمده، مسئولیت بیشتری برای سازمان متبوع خویش در مقوله  ی مدیریت تحول (یا جنبش علمی یا نواندیشی دینی و  ...) قائل نیستند. نتیجه ی امر، رشد کاریکاتوری و ناموزون انگیزه  هاست بدون آنکه ساختاری برای هدایت ، و اندیشه-ای برای اقناع و الزام فکری مخاطبان، طراحی و تأسیس شده باشد. متأسفانه با بسیاری از مطالبات جامع رهبری، طی  سالیان  اخیر با همین نگاه، برخورد شده و اصل و فرع کار، در آغاز راه رها شده است با این امید که شاید توسط کسانی، تداوم باید و تکمیل شود!

اما برخی دیگر به شدت ساختار گرایند و براین تصورند که تنها با ترسیم چارت  های جدید تشکیلاتی و نوشتن شرح وظایف متفاوت و احیاناً تقسیم  نقش و مسئولیت - آنهم در یک چارچوب مبهم و غیر جامع - میتوانند پاسخگوی مطالبه ی تحول در سطوح حوزه باشند. در میان این افراد بسیارند کسانی که به کل «ساختار پیوسته» نیز تفطن ندارند و کل حوزه را در یک بخش - مانند آموزش یا پژوهش تبلیغ یا اطلاع-رسانی یا ...- خلاصه می  کنند و احیاناً برای حجیّت تفکر مدیریت خویش به دلخواه و گزینشی، از کلام امام و رهبری نیز کد  می  آورند!

و بالاخرده برخی دیگر از ترمیم گرایان کسانی هستند که طرفدار توسعه ی اندیشه ی بی  انگیزه و بی ساختارند یا چندان وقعی به این متغیرهای مکمل نمی  نهند. در نظر ایشان، حوزه مانند یک کارخانه ی تولید فکر است که عناصر انسانی آن چندان نیازی به نظم سازمانی، تغییر رفتار اجتماعی و نشاط و انگیزه  ی وافی ندارند. از میان ایشان باز کسانی هستند که تنها به بخشی از نظام اندیشه  ی حوزه، توجه دارند و از تأثیر متقابل بخش  های دیگر فکر و اندیشه غافلند . این بخش از مدیران و صاحبان رأی، براین باورند که با تغییر محتوای فقهی و اصولی یا فلسفی یا عرفانی یا تاریخی یا قرآنی یاروائی یا ... کل منظومه  ی اندیشه  ی حوزه، بارور و متحول می  شود؛ بدون آنکه جایگاه هر یک از این علوم را نسبت به هم و جایگاه آنها را  نسبت به علوم دانشگاهی - به ویژه علوم انسانی، اجتماعی و هنر -سنجیده باشند.

3- تکامل گرایان

اما سومین گروه از برجستگان و مدیران ارشد و میانی حوزه  ها- گرچه به لحاظ تعداد، کمتر از دو دسته  ی دیگرند - کسانی  اند که:

اولاً - منطق مدیریتی آنها بر «کل نگری» و ملاحظه ی تمامی ابعاد و اجزاء مجموعه  ی درونی از یکسو و ارتباط کل حوزه با محیط پیرامونی در لایه  های نزدیک و دور (نظیر دانشگاه، نظام اسلامی، جهان اسلام و جهان بشری) از دیگر سو استوار است و از ساخت گرائی وضع موجود (حفظ گرایان) و بساطت اندیشی و تک بعدنگری ترمیم  گرایان نیز پرهیز می  کنند.

ثانیاً - «قدرت روانی و شجاعت» ایشان در ایجاد داربست های نوین و ایجاد تحول واقعی در محیط سازمانی خود (در کل حوزه یا تشکل  های وابسته، پیوسته، مستقل و  ...) زمینه ی لازم را برای ورود در هر بستری که ضروری ببینند فراهم می  سازد. لذا مدیریت تکامل  گرا، لرزان نیست و از صلابت هدفمند در اعمال مدیریت ، برخوردار است.

ثالثاً - «افق نگرند» و با نگاه راهبردی و بدون استیحاش از هزینه  کرد «انسان، زمان، امکان» اما بـراساس نقشه  ی جامع تحول و ملاحظه  ی وزن هر بعد و جزء، در پیکره  ی بزرگ سازمان ،پیوسته در حال سیاست  گذاری،  الگوپردازی، برنامه  ریزی، اجراء ، پایش و ارزشیابی هستند.

خامساً - «مشارکت  گرا» هستند و از تمرکز گرائی و مدیریت استبدادی و یکسویه در حوزه  ی تصمیم  سازی و تصمیم  گیری، به شدت پرهیز میکنند. چرا که براین باورند هر چه دایره ی فکر و گستره ی مشارکت دیگران (به  ویژه صاحبان اندیشه و طرح) وسیع  تر شود ضمانت اجرائی تصمیمات، و فعلیّت ایده ها و طرحها و برنامه های ایشان در عرصه ی عمل بیشتر خواهد شد. آنها هویت حیثیتی خود را در هویت سازمانی و با آن جستجو می  کنند و از تحمیل  اراده - حتی اگر صواب باشد -از طریق سازوکارهای مستبدانه و عمومی، اجتناب می  ورزند. ایشان برای این باورند که تاریخ مصرف مدیریت متمرکز ، در حال سپری شدن است و در فضای روبه رشد داخلی و خارجی و در آینده ای نه چندان دور ، کمتر مجالی برای عرض اندام اراده ای واحد، باقی خواهد ماند. آنها به خوبی، راه جمع بین مشارکت بخشی (یعنی استفاده ی روش  مند از دیدگاه  های همسو و همسود) و انسجام بخشی (یعنی جلوگیری از تشتت و هرج و مرج سازمانی)  را می  دانند و حاضر نیستند به قیمت حفظ انسجام و قدرت سازمان ، اراده  ها و اندیشه-ها را سرکوب و قدرت خود را بر آحاد انسانی، تحمیل کنند.

سادساً - «برون نگرند» قبل از آن که مانند گروه پیشین تنها نگاهی به درون سازمان خود داشته باشند و از جایگاه و مأموریت خویش در محیط نزدیک و دور غفلت ورزند. ایشان نسبت بین دو محیط درون و بیرون را بخوبی می  دانند و لذا می  توانند تمام ظرفیت سازمان را برای آن چه برای آن خلق شده است و در مسیرهای از پیش طراحی شده، بسیج کنند. آنها نه تنها قدرت خدمت گیرندگان و مخاطبان خود را در معادلات سازمانی، بحساب می آورند بلکه با نفی حسادت سازمانی، از این قدرت روز  افزون، برای ارائه خدمت بیشتر نیز استفاده می  کنند؛ مزیتی که دو دسته  ی پیشین، فاقد آن بودند. از نظر ایشان حوزه می  تواند هم مردمی بماند و هم بر قدرت آنها تکیه کند؛ هم دولتی نباشد و هم از امکانات دولت و حاکمیت، بهره-مند شود. هم قددت سازمان  های مستقل داخلی و خارجی را به توان خود علاوه کند و هم در مرز وابستگی ، باقی بماند.

سابعاً - «تحول گرایند» و این ویژگی را به شکـل پیوسته دارا هستـند. آنهـا ضمـن تحفظ براصول و ریشه  ها، خدایگان خلق

روش  ها و شیوه  ها برای گرم نگاه داشتن تنور تحول و تحول خواهی در سازمان خویش اند. فرهنگ سازی و آفرینش انگیزه  های  نو در محیط درونی، کمترین توانمندی و رویکرد آنهاست و در کنار آن بخوبی با شیوه های تحول ساختاری (همپای تغییرات محیطی) و مآلاً خلق اندیشه و مفاهیم  نو (همپای نیازهای فردی و اجتماعی) انس دیرینه دارند. از نظر ایشان، تا تغییرات برونی است تحول درونی غیرقابل اجتناب است و اندکی درنگ نیز می  تواند برای سازمان، خسارت بار باشد. از اینرو ایشان با «راهبرد» و «زمان» بخوبی مأنوس اند. نه از دست یازیدن به برنامه  های راهبردی و اقدامات استراتژیک دور بازده، ابا دارند و نه دیگران را صرفاً با همراهی با خود برای خلق نتایج زودبازده - و دیگر هیچ-   فرامی  خوانند. آنها براین باورند که اگر تفکر تحول  خواهی، از آغاز انقلاب مبارک اسلامی، بر حوزه  ها  به  ویژه مدیریت عالی آن - سایه افکن بود تاکنون دو چشم انداز 15 ساله، شش برنامه  ی راهبردی 5 ساله و سی برنامه ی عملیاتی 1 ساله در درون حوزه تجربه شده بود و علاوه بر ساختاری -توانمند و نیروی انسانی مستعد، حوزه را برای شرایط ویژه ی امروز که به سرعت به سوی «خلأ تمدنی» و فروپاشی تمدن  های مادی در دنیا پیش می  رود آماده می ساخت و می توانست بشر سرگردان از اندیشه  های پوسیده ی مادی را از شراب ناب توحیدی، اشراب کند و همچون حوزه ی قدیم، چراغ فروزانی در شب دیجوری  باشد که انسانها را دسته دسته در چاه  های خود بنیاد، روانه  ی دیار عدم می  کند در حالی که استعداد انسانی روحانیّت، آن  چنان، آماده و گسترده سازی نشده است تا بتواند به فریادهای فزون از شماره ی بندگان نورآشام یا تشنه به جرعه  ای از نور معرفت، پاسخی شایسته دهد.

اما ناگفته پیداست که دسته  بندی جریان مدیریتی و این  که در کدام طبقه قرار بگیرند دیگر با ایشان نیست ؛ چرا که عملکردها و رویکردها همواره در منظر داوری آحاد حوزویان و غیر ایشان است و آنها به اینها نمره داده و می  دهند. گذشتگان و درگذشتگان، نمره ی خود را گرفتند و باقی ماندگان و برجای  ماندگان نیز نمره ی خود را فراخور شأن و منزلت خواهند گرفت.

امروز که شرائط تحول پذیری و تحول خواهی حوزویان و سازمانهای حوزوی، بیش از هر زمان دیگر آماده است هیچ عذری از پرچمداران یا داعیه-داران تحول و بالندگی پذیرفتنی نیست. تصلّب به شیوه ها، شعارها و رویکردهای بارها آزمـوده  شده به همـان اندازه خسـارت بار است که اجرای برنامه  های کم بازده و ترس از ورود در عرصه  های پر خطر، دیربازده اما پربار. افق  گشائی و ترسیم چشم اندازهای واقعی - و نه تبلیغاتی - می  تواند تکلیف برنامه  های کوتاه، میان و بلندمدت را مشخص کند. گرچه عمر تیم مدیریت ارشد حوزه که بخش مهمی از ظرفیت حوزه  ها را در اختیار دارند حتی در صورت تمدید مسئولیت ، حدود یک دهه است اما می  توان از این زمان طلائی برای زیرسازی بنیان  های انسانی، ساختاری و دانشی حوزه بهره جست و به گونه  ای، برنامه  مند عمل کرد که آیندگان، دلیل موجهی برای تغییر مسیر راهبردی ترسیم شده احساس نکنند و راه روندگان را بپیمایند. و البته این ممکن نیست مگر آنکه عینک حفظ و ترمیم گرائی از چشم برداشته و افق  های بلند اما دست یافتنی با تفکر پویندگی و رویکرد تکامل گرائی، ترسیم و دنبال شود. اگر بناست کاری کارستان شود و میراث گرانسنگی برای مدیران لاحق بر جای ماند فرصت  ها را دریابیم و اجازه دهیم بهره  برداری اصلی با سرعت بیشتر و حجم خدمات و پشتیبانی افزونتر، در بستری که امروز فراهم خواهد شد توسط مدیران آینده صورت گیرد. پرداختن محض به تمشیت  امور روزمرّه به دلیل ترس از زیر سؤال رفتن عملکرد نهائی، توجیه مناسبی برای تمسک به برنامه  های زود و کم بازده نیست. این رویه  ی ناقص که متأسفانه نهادینه نیز شده است تنها توسط مردانی بزرگ و شجاع، تغییر داده می  شود که حداقل ویژگی  های تکامل-گرایان را دارا باشند.

اگر بستر  های مدیریتی فراهم گردد؛ شاخص  ها و استانداردهای اجرائی به سوی هم گرائی و هم افزائی تغییر پیدا کند و مشارکت واقعی در عرصه  ی تصمیم سازی - محقق شود پیش از ابلاغیه  های رسمی نیز واحدهای حوزوی مزبور، خود را علاقمند به پیوستن به این هسته   که به صورت طبیعی ایجاد شده است می  بینند و دیگر ضرورتی برای تمسک به قهرو اجبار احتمالی نیز نخواهد بود. بیائیم ظرفیت عظیم اما نهفته  ی حوزه را باور و خود را صرفاً در نقش پشتیبان و هدایت گر - و نه بیشتر - ظاهر کنیم. خواهیم دید که فوج فوج، انسانها و واحدهای آماده و توانمند، خود را به این موج در حال گسترش خواهند رساند و خانواده  ی بزرگ حوزه را برای حضور برجسته تر در میدان نبرد نابرابر علمی - فرهنگی با دشمن ، نوسازی خواهند کرد. تاکنون زمان بسیاری از دست رفته است آینده را بیش از این دریابیم تا بتوانیم خود را برای دوران ظهور که به فضل الهی ، نزدیک و نزدیک تر باد، بیش از پیش آماده سازیم .  (انشاء الله)