با معماران عصر دیجیتال

اندیشه های بیل گیتس

امروزه مایكروسافت شركت بزرگی است كه سالانه بیش از 25 میلیارد دلار درآمد دارد و 50 هزار كارمند آن در 78 كشور مشغول كار هستند.
مایكروسافت برای سال جاری 5/2 میلیارد دلار در امور تحقیق و توسعه هزینه می كند.
اگر ویژگی دهه 80 رویكرد به كیفیت و دهه 90 دوران مهندسی مجدد بوده است، ویژگی دهه 2000 سرعت است.
اگر می خواهید شركت طراز اول باشید، باید اطلاعات بیشتری به دست آوریدو به آن سریعتر عمل كنید.
كلید موفقیت كسب و كار در این قرن سرعت اندیشه است.
ما هنوز تا آرمانمان كه روی هر میز و در هر خانه یك كامپیوتر باشد، فاصله داریم.
در شركت مایكروسافت ما هرگز راجع به چیزهایی كه در آن موفقیت كسب كرده ایم حرف نمی زنیم. همواره راجع به چالشهای پیش رو صحبت می كنیم.
تجربه های شكست خورده در راهی درست، اشتباهات ارزشمندی هستند كه باید آنها را ارج گذاشت.
ناخشنودترین مشتریان، بزرگترین منبع یادگیری ما هستند.
تنها با كمك نظامهای دیجیتالی می توان یادگیری را در سازمان به شكل عادت درآورد.
راز سرآمدبودن هر شركت آن است كه تغییرات صحیح را در زمان مناسب انجام دهد.

مقدمه

بیل گیتس در سال 1955 میلادی درشهر سیاتل آمریكا به دنیا آمد. پدرش وكیل و مادرش آموزگار بود. در دوران دبیرستان با رایانه آشنا و به آن علاقه مند شد و از 13 سالگی نوشتن برنامه های رایانه ای را شروع كرد و اولین نرم افزار خود را كه یك بازی ساده رایانــه ای بود در همان سن نوشت. او این كارها را به همراه دوستش پل آلن ( PAUL ALLEN ) انجام می داد. پل دو سال از او بزرگتر بود و مهارت خاصــــی در سخت افزار نیز داشت. در سال 1973 به دانشگاه هاروارد وارد شد و در آنجا با استیو بالمر( STEVE BALLMER ) - از مسئولان فعلی شركت مایكروسافت - آشنا شد.
یك سال بعد در 19 سالگی دانشگاه را ترك گفت تا به همراه دوست دبیرستانی اش پل آلن شركت مایكرو سافت را تاسیس كند. در ابتدای راه، برنامه زبان بیسیك( BASIC ) را ارائه دادند. كار شركت با 40 كارمند و فروش سالانه 2/4 میلیون دلار آغاز شد. در سال 1980 شركت با ارائه سیستم عامل برای ریزپردازنده های 16 بیتی 8088 اینتل كه به سفارش شركت IBM انجام شد به شهرت و ثروت رسید. یكسال بعد اولین نسخه سیستم عامل WINDOWS از سوی شركت عرضه شد. در سال 1992 شركت مایكروسافت با انتشار نسخه WINDOWS 3.1 اولین سیستم عامل گرافیكی را ارائه كرد كه قبول عام یافت و این مقبولیت با انتشـــار نسخه های 95، 98، 2000 و XP به اوج رسید، به گونه ای كه هم اكنون بیش از 95 درصد كاربران رایانه های شخصی در دنیا از نـــــــرم افزارها و محصولات مختلف این شركت استفاده می كنند.
امروزه مایكروسافت شركت بزرگی است كه سالانه بیش از 25 میلیارد دلار درآمد دارد و 50 هزار كارمند آن در 78 كشور و منطقه در سراسر دنیا مشغول كار هستند. مایكروسافت برای سال جاری میلادی 5/2 میلیارد دلار در امور تحقیق و توسعه هزینه می كند.
بیل گیتس به عنوان موسس و رئیس شركت با بیش از 77 میلیارد دلار ثروت سالهاست كه عنوان ثروتمندترین فرد دنیا را به خود اختصاص داده است. گیتس در سال 1994 ازدواج كرد و با همسرش بنیاد خیریه ای با 24 میلیارد دلار سرمایه تاسیس كرده كه در امور بهداشت جهانی و آموزش فعالیت می كند. او تاكنون دو كتاب منتشر ساخته و در آن نظرات خود را راجع به نحوه اداره شركتش و نیز فناوریهای عصر اطلاعات و آینده آن ارائه كرده است: در سال 1995 كتاب «جاده پیش رو(1)» و در سال 1999 كتاب «سرعت اندیشه(2)».

این كتاب به 25 زبان ترجمه و در 60 كشور جهان منتشر شده است. علاوه برآن، او با ملاقاتها و مسافرتهای متعدد و سخنرانی در مجامع مختلف كه تفصیل همه آنها در سایت خود او در اینترنت (3) آمده است، جزئیات افكار و اندیشه های خود را به عنوان یكی از تاثیرگذاران عصر دیجیتال ارائه داده است.
در این مقاله مجموعه ای از افكار و عقاید او در زمینه ویژگیهای عصر دیجیتال، اینترنت شاهراه اطلاعاتی، سیستم عصبی دیجیتالی، الگوی زندگی و كار شبكه ای، فناوری اطلاعات، شتاب تغییرات در كسب وكار، كارهای دانش بر و كاركنان فرهیخته، مدیریت دانایی و ابزارهای دیجیتالی مدون و در قالب یك مصاحبه ارائه شده است. البته این مصاحبه هیچ گاه صورت نگرفته است و تنها به عنوان شكل و قالبی برای تفكیك و تنظیم و عرضه نظرات او در بخشهای مختلف انتخاب شده و بنابراین گاه در پاسخ ارائه شده به یك سوال، از لابلای كتابها، سخنرانیها و مقالات او مطالبی استفاده شده است.
به هرروی این مقاله تلاشی است برای مرور كلی اندیشه های یكی از معماران برجسته عصر دیجیتال. مرد خودساخته ای كه در 19 سالگی دانشگاه را رها كرد تا شركتی تاسیس كند كه امروزه غول نرم افزاری جهان محسوب می شود و خود با تصاحب بیشترین ثروت در

دنیا بیش از هر فرد دیگری در تاریخ نیز ثروت و افراد ثروتمند آفریده است.

ویژگی «عصر اطلاعات» از نظر شما چیست؟

بیل گیتس: اطلاعات یك ابزار جدید كسب و كار است و می تواند به سرعت اندیشه جابجا شود و حركت كند. اگر ویژگی دهه 80 رویكرد به كیفیت و دهه 90 دوران مهندسی مجدد بوده است، ویژگی دهه 2000 سرعت است. شركتهای موفق آنانی هستند كه اطلاعات به آسانی در آن جریان دارد. اگر می خواهید شركت طراز اول باشید باید اطلاعات بیشتری به دست آورید و به آن سریعتر عمل كنید. من یك باور ساده اما قوی دارم: آنچنان كه اطلاعـات را جمع آوری، مدیریت و استفاده می كنی پیروز می شوی یا شكست می خوری. قرن بیست و یكم قرن شتاب خواهد بود و سرعت تغییر. كلید موفقیت كسب و كار در این قرن سرعت اندیشه است.

شما به عنوان موسس ... …

من لفظ «موسس» را نمی پذیرم زیرا حاكی از آن است كه من اول موسس بوده ام و سپس یك پدیدآورنده نرم افزار. در حالی كه من یك مهندس نرم افزار هستم كه تصمیم گرفتم یك تیم را جمع كنم. ما از ابتدا كه شركت را تاسیس كردیم، شركت بزرگ نبود و بلكه بسیار ساده بود. تیم در طول زمان رشد كرد و محصولات نرم افزاری جدید عرضه كرد. زمانی كه من و پل مایكروسافت را تاسیس كردیم صرفاً به كار نرم افزار پرداختیم.
البته پل از من واردتر بود و چه بسا مــــــی خواست یك شركت سخت افزار داشته باشیم. در این زمینه ما بحثهای زیادی با هم داشتیم. این فكر را با پل از دوران دبیرستان داشتیم. من به پل گفتم ریزپردازنده اینتل 8088 به اندازه كافی قدرتمند نیست و بنابراین، ما باید یك شـــركت را راه اندازی كنیم. بعد از یكسال و نیم كار پیاپی به عنوان اولین محصولمان BASIC را نوشتیم. در سال 1983 به فكر افتادم هیئت مدیره ای از افراد برجسته و خبره بگمارم و از مشورتهایشان استفاده كنم. JIM TOWNE را به عنوان اولین رئیس مایكروسافت آوردیم و به مرور افراد مستعد را جذب كردیم. پس از آن JON SHIRLEY را آوردیم كه كار تیمی را به خوبی بلد بود و به كسب و كار علاقه داشت.

پس به نظر می رسد شركت كاملاً متكی به شما باشد.

نه كاملاً. من از جوانترین مدیران عاملی هستم كه می توانید در شركتها سراغ بگیرید. تغییر مدیرعامل معمولاً یك انتقال توام با خطر برای سازمان است. اما من سعی كرده ام سیستمی پدید آورم كه متكی به فرد نباشد.
دارائی حقیقی شركت ما كاركنان ماست. باید به كاركنان اجازه داد وظایف و كارهایشان را به خوبی مدیریت كنند.

امروزه شما چكار می كنید؟

من در مقام رئیس شركت بیشتر درصدد جذب و بكارگیری افراد نخبه، بستن قراردادهای جدید و فروش نرم افرار هستم. استخدام افراد باهوش از همان ابتدا مهمترین نكته برای ما بوده است. بسیار تلاش كرده ایم كه افراد متناسب با فرهنگ سازمانی خود را پیدا و جذب كنیم.

مایكرو سافت اكنون به یك شركت عظیم تبدیل شده است. چگونه یك شركت چندده هزارنفری را اداره می كنید؟

نگهداری و هدایت شركتهای بزرگ در سطح عالی بسیار مشكل است. منظور من جذب و استخدام و نگهداری كاركنان بزرگ و داشتن آرمان والاست. كار ما نوشتن نرم افزارهای عالی است. ما باید در این زمینه برتر باشیم. به زمینه هـــای دیگر كاری نداریم. ما به خوبی می دانیم چطور استخدام كنیم، چطور مدیریت كنیم و چگونه محصولات نرم افزار جهانی تولید كنیم. ما شركتی به وجود آورده ایم كه می خواهد نرم افزارهای برتر بنویسد و كاركنان بزرگــی داریم كه این ارزشها را نگه می دارند. شركت ما برای این هدف خاص تاسیس شده است. كسب و كار ما همین است: تولید محصولات برتر، ملاقات و نشست با مشتریها، تماسهای تلفنی و جذب و بكارگیری كاركنان باهوش.

فكر می كنید چه وقت رشد مایكروسافت به انتها می رسد؟

ما براساس رویكرد درازمدت خود معتقدیم این كسب وكار به صورت سیكلی جلو می رود، یعنی فرازونشیب دارد. ما به كسب سود خود مطمئنیم. البته تولید نرم افزارهای برتر سود بیشتری دارد. تنها سوال این است كه چگونه رهبری خود را در تولید و عرضه نرم افزار حفظ كنیم. ما نسبت به توانایی خود در این زمینه اطمینان داریم. ما یك شركت با آینده غیرقابل باور هستیم.

فكر می كنید روزی مایكروسافت از بین برود؟

بی تردید روزی فرا خواهد رسید كه ستاره بلندپروازی، گوی كسب و كار را از دست مایكروسافت برباید. تنها امید من آن است كه آن روز 50 سال دیگر باشد نه 2 یا 5 سال دیگر.

آرمان شركت طی سالها چه تغییراتی داشته است؟

چشم انداز اولیه شركت عبارت بود از: یك رایانه شخصی PC در هر خانه و روی هر میز. در این بیست و چندسال این آرمان را تغییر دادیم و تكمیل كردیم: در هر زمان و هرمكان و روی هر دستگاهی. یعنی ایده آن است كه روی هر میز و هرخانه و هراتاق و هرماشین و هر جیب یك كامپیوتر باشد. آرمان جدید مایكروسافت عبارتست از: تواناساختن مردم به اینكه نرم افزارهای عالی و برتر را در هر زمان و مكان و روی هردستگاهی داشته باشند. از هدفهای بی پروایانه كنونی آن است كه رایانه شخصی را بسیار پرتوان تر از آنچه هست كنیم به گونه ای كه ببیند، بشنود و یادبگیرد. ما ناچاریم برای ساختن آینده درازمدت خود به خطرهای بزرگی تن دهیم. بلوغ صنعتی هنگامی پدید می آید كه دیگر به خطرپذیری نیاز نباشد اما در صنایع روبه رشد باید همواره به استقبال خطر رفت تا بتوان فرآورده های نوین و بی مانند آفرید. رشد صنعت رایانه را می توان با صنعت خودروسازی دهه 1920 یا هواپیماسازی دهه 1930 سنجید.

پس معتقد هستید مایكروسافت می تواند بهتر از این باشد؟

این مسئله بستگی به آن دارد كه چطور سریعتر حركت كنیم و افراد مناسب را برای آینده جذب كنیم. من نسبت به روند پیشرفت خوشحالم اما كارهای بسیاری وجود دارد كه باید انجام دهیم. بیشتر وقت جلساتی كه من با بخشهای مختلف مایكروسافت دارم راجع به آن است كه كاركنان باید كارها را بهتر انجام دهند. وقت كمی اختصاص دارد به كارهایی كه خوب پیش رفته است. ما هنوز تا آرمانمان كه روی هر میز و در هر خانه یك كامپیوتر باشد فاصله داریم.

برای رسیدگی به كارها وقت خود را چگونه تنظیم می كنید؟

وقت من در ملاقات با گروههای تولید و سایر بخشهای شركت و مشتریان تقسیم شده است. علاقه شخصی من آن است كه با گروههای تولید كار كنم و بیشتر وقت ملاقات من با آنهاست. یك سوم وقت ملاقاتها نیز با مشتریان است. من مدیری با جهت گیری تولید هستم و بنابراین بیشتر وقتم در این جهت می گذرد. البته من فرصت ندارم به كارهای جزئی برسم. من مجبورم اطمینان حاصل كنم كه كاركنان در جهت آرمان آینده ما حركت می كنند.اما در امور دیگر مثل جزئیات فروش و... خبره نیستم. مشاورهــای فناوری هم دارم كه از آنها بهره می برم. ما در شركت دو هفته داریم كه هفته تفكر ( THINK WEEKS ) نام دارد كه من مواردی را كه همه كاركنان باهوش نوشته انــــــــد می خوانم.

پس به نظر می رسد بیش از حد كار می كنید؟

من ساعات زیادی كار می كنم، البته نه مثل بعضی خیلی زیاد. گاه روزهایی تا 14 ساعت كار می كنم اما معمولاً 12 ساعت. در روزهای تعطیل به ندرت از 8 ساعت بیشتر كار می كنم. ما كارهای زیادی داریم كه می توانیم بهتر انجام دهیم. آنچه مرا به سمت جلو می برد كاركردن باافراد هوشمند است. تمام شركتهای موفق توسط تیمی از افراد به جلو می روند و من خوشحالم كه با تیم كار می كنم. شغل من بهترین شغلی است كه وجود دارد. من فردی خوش بین هستم و به پیشرفت اعتقاد دارم. من از اینكــه در چنین دوره ای از تاریخ زندگی می كنم خشنودم.

نقش خانواده شما در این راه چیست؟

خانواده من یك انگیزه و اشتیاق حقیقی برای من است.

شما ثروت هنگفتی به دست آورده اید و سالهاست ثروتمندترین فرد دنیا هستید. چرا خود را بازنشسته نمی كنید؟

این سوال را معمولاً از من می پرسند. پاسخ من آن است كــه دیدگاه اولیه من نسبت به رایانه های شخصی، دستگاهی بود با ظرفیت بیشتر و قدرت فزونتر و استفاده وسیع تر نسبت به آنچه امروز بدان دست یافته ایم. بنابراین، وقتی هدف من ایــن چنین بزرگ بوده شما نمی توانید برای دست یابی به چنین دیدگاهی در تمامی طول عمر خود از كار كنار بكشید. من هنوز رویای رایانه شخصی را در سردارم كه بدون نقص كار كند.

اگر روزی از مایكروسافت بروید به چه كاری می پردازید؟

باز هم به نرم افزار می پردازم. البته من به بیوتكنولوژی هم علاقه مندم زیرا معتقدم در آینده نزدیك، انقلابی در بحث بهداشت جهانی ایجاد خواهد كرد. به همین دلیل در بنیاد گیتس هم روی این موضوع پروژه هایی در دست داریم.

تفاوت شركتهای بزرگ و كوچك چیست؟

شركتها باید از هم درس بیاموزند. شركتهای بزرگ باید بدانند كه استفاده موثر از فناوری یك اسلحه راهبردی برای آنهاست. این همـــان وادی است كه شركتهای كوچك را می تواند مضمحل سازد. شركتهای كوچك در حال حاضر در یك مسیر تاثیرپذیر قرار گرفته اند. البته اینترنت قواعد رقابت را تغییر داده و این فرصت را در اختیار شركتهای كوچك قرار داده تا سریع توسعه یابند و به مشتری توجه كنند و با رقبای بزرگ به رقابت بپردازند.

در زمینه كسب و كار خواندن چه كتابی را توصیه می كنید؟

در زمینه كسب و كار اگر می خواهید یك كتاب بخوانید كتاب «سالهای خدمتم در جنرال موتورز» اثر آلفرد اسلوان(4) را بخوانید.

شما به رشد و پیشرفت مایكروسافت اشاره كردید. انگیزه های پیشرفت را با توجه به این رشد سریع چگونه در كاركنان حفظ می كنید؟

اگر شما به كاركنان خود به عنوان كسانی كه می توانند به موفقیت سازمان كمك كنند ننگرید. همه فناوریهای موجود در جهان هم نمی توانند انگیزه لازم را در آنها به وجود آورند. ما كاركنان بزرگ و خوبی داریم. اینان كلید موفقیت ما هستند. ما همواره در شركت نیم نگاهی به رقبا داریم. من فكر می كنم شعار پیروزی سردادن، شعار درستی نیست. من هرگز خطاب به كاركنانم این شعار را به كار نمی برم. شما همواره پیروز نیستید، شما باید محصــــول و خدمات خود را بهتر كنید. ما می دانیم كه باید مسائل و مشكلات شركت خود را بهتر از رقبا حل كنیم. این مسئله یك شبه به دست نمی آید. مسیری طولانی است كه باید كاركنان دائم به آن فكر كنند. آیا ما رو به پیشرفت هستیم؟ چطور می توان پیشرفت را اندازه گرفت؟ ما هرگز راجع به چیزهایی كه در آن موفقیت كسب كرده ایم حرف نمی زنیم. ما همواره راجع به چالشهای پیش رو حرف مـــی زنیم. این چالشها پایان ناپذیرند. شما هیچ گـــــاه در جلسه ای در مایكروسافت نمی شنوید كه كسی بگوید بیائید پیروز شویم یا پیروز شدیم.

چرا اینقدر نسبت به پیروزی و موفقیت موضع می گیرید؟

موفقیت معلم بدی است. ما چالشهای بزرگ و اهداف بزرگ پیش رو داریم. مایكروسافت محیطی است كه ما راجع به اشتباهــات بحث می كنیم. ماافراد را تشویق می كنیم كه اطراف خود را برای چالشهای جدید بنگرند و راهی برای مشاركت در موفقیت درازمدت شركت بیابند. ما همه را به این مسئله متوجه می كنیم كه «چه می كنیم» و «چگونه به بهبود نیاز داریم». این سوالهایی است كه مـن در مایكروسافت همه را تشویق می كنم كه همـواره بپرسند. كاركنان ما یاد گرفته اند از جنبه های مثبت و منفی به پروژه هایمان بنگرند. من هرسال عادت دارم چیزی را كه «ده اشتباه بزرگ مایكروسافت» می نامم به روز كنم و كاركنان را ترغیب كنم راجع به درسهای آینده شركت صحبت و فكر كنند ما در مایكروسافت همـــواره خود را آسیب پذیر می دانیم. از 20 سال پیش تاكنون چنین بوده ایم. ما ضمن پیگیری برنامه های درازمدت در زمینه پژوهش، همواره گوش به زنگ خبرهای بد هستیم. من می كوشم تا از خبرهای بد امروز برای حل مسائل فردا كمك بگیرم.

خبرهای بد چگونه می تواند مهم باشد؟

به نظر من یكی از وظایف راهبردی مدیران عامل، جستجو و پذیرش خبرهای بد و تشویق سازمان به پاسخگویی مناسب به آن است. كاركنان باید اطمینان داشته باشند كه خبرهای بد نیز مانند خبرهای خوب نزد مدیریت خریدار دارد. اگر به خبرهای ناگوار نه با دید منفی بلكه به عنوان نشانــه ای از نیاز به دگرگون سازی برخورد كنید شكستی در پی نخواهد بود. باید از آنها درس گرفت. باید به پیشواز خبرهای بد رفت تا مواردی را كه نیاز به بهبود دارند به شما نشان دهد. سرعت پاسخگویی به پیشامدهای اضطراری اصولاً معیاری برای درك توان یك سازمان است. نظام دیجیتالی اطلاعات باید سازمانها را در تبدیل خبرهای بد به فرآورده های بهتر یاری رساند. باور كنید كه در مایكروسافت بسیاری از دستاوردهای ما پیامد شكستهای ما هستند. تجربه های شكست خورده در راهی درست، اشتباهات ارزشمندی هستند كه باید آنها را ارج گذاشت.

می توانید نمونه ها و مثالهای عملی در این زمینه ذكر كنید؟

مـــا روش تهیه برنامه EXCEL را كه پیشرفته ترین صفحه گسترده گرافیكی است وقتی آموختیم كه در تهیه برنامه MULTIPLAN شكست خوردیم. شكست در زمینه تولید پایگاه داده پردازی OMEGA زیربنای ساخت برنامه ACCESS به عنوان پرطرفدارترین پایگاه داده، شد. شكست در تهیه برنامه های MS AT WORK زمینه ساز تهیه نرم افزارهای EXPEDIA برای امور مسافرت INVENTOR برای امور مالی و SIDEWALK برای فعالیتهای سرگرمی و تفریحی شد.

و نمونه ای از شركتهای دیگر؟

نخستین سازنده ناموفق پلوپز برقی در ژاپن شركت غول آسای سونی است كه امروزه رهبری صنایع الكترونیكی جهان را دردست دارد.

با شكایت مشتریان چگونه برخورد می كنید؟

ناخشنودترین مشتریان بزرگترین منبع یادگیری ما هستند. باید توجه خود را بر مشتریان بسیار ناخشنود متمركز كرد. باید در كسب و كار، ساختار و سیاستهایی را اجرا كرد كه شكایتها را با شتاب و بی واسطه با راه حلها پیوند دهد. مشتریان ناخشنود بزرگترین فرصتها را در اختیار ما می گذارند. اگر از ایرادهای مشتریان به جای برخورد منفی و دفاعی برای خود فرصت یادگیری و آگاهی فراهم آوریم، شكایت مشتری بهترین راهنمای بهسازی كیفیت فرآورده ها خواهد بود. شما به شكایتهای مشتریان بیش از گزارشهای مالی توجه كنید.

فناوری اطلاعات چه نقشی در پیشبرد اهداف شركت دارد؟

فنــاوری اطلاعات، اطلاعاتی به مدیریت می دهد كه او را به فهم عمیق تر كسب و كار كمك می كند و اینكه در كجا می تواند رقابت كند و بازار بزرگ بعدی چیست و... در صنعت، اطلاعات باید جایگزین موجودی انبار شود. روان بودن جریان اطلاعات برجسته ترین ویژگی سازمانها در عصر دیجیتالی است. روان بودن اطلاعات در سازمان همچون خون در رگها، راه حلهای فردی و گروهی فراوانی را بـــــرای مشكلات سازمان با خود به همراه می آورد. ابزارهای دیجیتالی راه آسان دستیابی، پخش و بكارگیری اطلاعات را بسیار هموار كرده است.

شما مفهـــوم «كار اطلاعاتی» را زیاد به كار برده اید. منظورتان از این مفهوم چیست؟

كار اطلاعاتی INFORMATION WORK عبارتست از پردازش اطلاعات توسط مغز انسان یا برنامه های كامپیوتر. به نظر من كار اطلاعاتی، كار فكری است. بیشتر حجم كاری كه در كشورهای پیشرفته انجام می شود كار اطلاعاتی است. بكارگیری ابزارهای دیجیتالی، شركت را قادر می سازد كار اطلاعاتی را با كارائی، عمق و خلاقیت بیشتر انجام دهد. بــــه تعبیر یك استاد دانشگاه MIT ، تفاوت فرآورده های عینی (فیزیكی) و فرآورده های داده ای (اطلاعات) مثل حركت اتم ها (در حالتی كه محصولی مثل خودرو یا رایانه تولید می شود) و بیت هاست (در حالتی كه كاری مثل تجزیه و تحلیل مالی انجام می شود). باید در پی تبدیل كارهای نیروبر به «كارهای دانش بر» بود. كارهای دانش بر یعنی افزودن اندیشه انسانی به داده ها برای حل مسائل.

آیا مدیریت كارهای دانش بر مدیریت خاصی است. آیا این همان است كه شما از آن به عنوان «مدیریت دانائی» تعبیر كرده اید؟

بله، مدیریت دانایی یعنی گردآوری و سازماندهی اطلاعات، پخش و رساندن اطلاعات به كاربرانی كه به آن نیاز دارند و بهبود مستمر اطلاعات از راه تجزیه و تحلیل داده ها و همكاری با دیگران.
بنابراین مدیریت دانائی چیزی جز مدیریت جریان روان اطلاعات و رساندن آن به كاربران نیازمند نیست.
قطعاً مدیریت دانایی بدون هدف قراردادن پخش اطلاعات در میان كاركنــــان برای برنامه ریزی و اجرای امور و بدون پاداش دهی مناسب به كاركنان در برابر عرضه دانش خود به دیگران كارایی نخواهد داشت. باید به كاركنان در برابر همكاری و تلاش برای آموزش دیگران پاداش مناسب داد. آموزش نه تنها در كلاسها بلكه در كنار میز افراد نیز باید جریان داشته باشد. برخی از این سخن كهن كه «دانائی توانائی است» تفسیـر نادرستی دارند و گمان می كنند باید دانائی را همچون زروسیم بیندوزند، در حالی كه توانایی در سایه نگهداشتن و اندوختن دانش به دست نمی آید بلكه نشر و گستـرش دانش مایه تواناترشدن می گردد. بنابراین، مدیریت دانائی تنها یك ابزار است و نمی تواند هدف نهایی سازمانها باشد. هدف نهایی، افزایش هوشمندی و بهره هوشی سازمان است. آن دسته از شركتها كه از سرمایه های هوشی خـــــود به خوبی بهره می گیرند پیشتازان و رهبران بازار در سالهای آینده هستند. همانگونه كه جك ولش (5) گفته است توان یادگیری و به عمل درآوردن پرشتاب آموخته ها بزرگترین مزیت رقابتی را در اختیار سازمان می گذارد. تنها به كمك نظامهای دیجیتـــــالی می توان یادگیری را در سازمان به شكل عادت درآورد.

در گذشته تغییرات بسیار كنـــــد صورت می گرفت، در حالی كه امروزه شتاب تغییرات و دگرگونیها بسیار زیاد است. چگونه با تغییرات باید برخورد كرد؟

در سال 1990 زمان عرضه یك خودرو از پیدایش اندیشه، طراحی، ساخت تا روانه شدن به نمایشگاههای فـروش بیش از 5 سال طول می كشید. در ساخت خودرو 150 عیب در 100 خودرو مشاهده می شد (1/5 عیب در هر خودرو). در سال 1998 زمان عرضه به یكسال و نقصهای ساخت به 81 رسید (كمتر از یك عیب در خودرو). امروزه كوتاه كردن پاسخ به تغییرات پیش آمده در تولید در 8 ساعت كاری و بلكه تا 4 ساعت كاری یعنی در همان روز محدود شده است. بنابراین، فرهنگ شتاب را باید در سازمانها جــــــاری كرد. به تعبیر جك ولش، هر دگرگونی با خود فرصتی به همراه می آورد و بنابراین سازمانها باید به جای سستی، از دگرگونیهـــا نیرو بگیرند. چنانچه بی تفاوت كنار بنشینیم جنبه های منفی دگرگونیها به ما خواهد رسید، ولی اگر فعالانه گام در راه بگذاریم حتی می توانیم جنبه های منفی را به جنبه های مثبت تبدیل كنیم. در ده سال آینده، روند كسب وكار بیش از 50 سال گذشته دگرگون خواهد شد. به همه كسب و كارها باید هشدار داد كه حتی اگر تاكنون در وضعیت خود بی رقیب هستند ممكن است به زودی مورد هجوم بازیگران تجارت اینترنتی قرار گیرند. یعنی هیچ شركتی نمی تواند موقعیت خود را در بازار ایمن ببیند. به باور من راز سرآمدبودن هر شركت آن است كه تغییرات صحیح را در زمان مناسب انجام دهد.

كتاب «سرعت اندیشــه» را برای چه كسانی نوشته اید؟

این كتاب را برای كسانی نوشته ام كه راجع به كسب و كار فكر می كنند: مدیران عاملی كه در این اندیشه اند كه شركتهای خود را چگونه به عرصه جدید وارد كنند، كاركنان فرهیخته ای كه درصددند با نوآوری خود شركت خود را برتر آورند و آنانی كه سازمانهای خود را برای دنیای جدید آماده می كنند. در این كتاب تمركز اصلی برارائه چك لیستی از مواردی است كه باید روی آن فكر شود. برخلاف كتاب «جاده پیش رو»، تمركز اصلی این كتاب بر صاحبان كسب و كار است كه فرصتهایشان چیست. باتوجه به پیشرفتهای فناوری در این چندسال، مثالهای جدید نیز آورده ام.

شما واژه و مفهومی را ابداع كرده اید به نام «سیستم عصبی دیجیتالی» و آن را در كتاب خود توضیح داده اید. منظورتان از این مفهوم چیست؟

دستگاه یا سیستم عصبی دیجیتالی دربرگیرنده فرآیندهایی است كه كارایی، واكنش و توان پاسخگویی بهنگام سازمانها را به دگرگونیهای محیطی، چالشهای رقبا و نیازهای مشتریان فراهم می آورد. این سیستم در شركت چیزی نظیر سیستم عصبی انسان اســـت كه می تواند جریان پالایش شده اطلاعات را به موقع به افراد مناسب در سازمان برساند. این سیستم تركیبی است از سخت افزارها و نـــــرم افزارهای ویژه. در حقیقت دستگاه عصبی بازتاب دهنده ای است نسبت به خطر یا نیاز. این دستگاه اطلاعات لازم را در اختیار ما می گذارد و ما بر پایه آن تصمیم گیری می كنیم. سیستم عصبی دیجیتالی یعنی استفاده ازفناوری اطلاعات برای رفع نیازهای مردم محیط در كار و خانه. این سیستم را كار به اضافه تفكر به اضافه فناوری كامپیوتر تشكیل می دهد. درست مانند یك موجود زنده، یك سازمان وقتی عالی كار می كند كه بتواند مانند سیستم عصبی كه اطلاعات را فوراً به بخشی از بدن كه به آن نیاز دارد می فرستد، اطلاعات را به جایی و افرادی كه نیاز دارند سریعاً بفرستد. جریان اطلاعات به منزله خون زندگی بخش سازمان است.

از كجا می توان متوجه شد كه این سیستم در یك سازمان به خوبی كار می كند؟

سازمانهایی كه از یك نظام كارآمد اطلاعات برخوردارند هزینه جاری آنها نزدیك 30 درصد بودجه آنهاست. یكی از علائم خوب كاركردن سیستم عصبی دیجیتالی آن است كه وقت مدیران میانی و كاركنان فرهیخته آزادتر می شود و آنان می توانند ضمن دسترسی داشتن به اطلاعات دقیق و درست، آنها را تجزیه و تحلیل كنند و از كارهای روزمره خلاصی یابند. علامت دیگر تعداد پیشنهادها و ایده های خوبی است كه از مدیران میانی و كاركنان فرهیخته می رسد. و علامت دیگر كیفیت و محتوای جلسات است كه با آماده بودن اطلاعات از قبل، پربارتر می شود.

در مورد بخش اول یعنی تاثیر سیستم عصبی دیجیتالی یا نظام دیجیتالی اطلاعات بر چگونگی گذراندن وقت و كاركردن كاركنان فرهیخته و مدیریت آنها بیشتر توضیح دهید.

سیستم عصبی دیجیتالی توانمندیهای اندیشه انسانی را افزایش داده و از كارهای بدنی او كاسته است. كاركنان با رهاشدن از انجام كارهای روزمره و تكراری، می توانند به فعالیتهای فكری ویژه بپردازند و نظامها را توانمندتر سازند. كارهای تكراری و چرخاندن مداوم چرخ ریسندگی بزرگترین عامل سرخوردگی و ناامیدی انسانهای پویاست. در سازمانهای نوین، كارگران مانند گذشتــــه مهره های یك دستگاه نیستند، هركدام بخشی از یك فرآیند هستند كه فرآورده های باارزش را ساخته و تكمیل می كنند. من سخت اعتقاد دارم اگر شركتها به كاركنان خود آگاهی و اختیار لازم و ابزار بكارگیری آنها را بدهند، دستاوردهای شگفت انگیز و آفرینشهای چشمگیری از آن جوانه خواهد زد. ابزار عصر دیجیتال میدان فعالیت و توان مغز و اندیشه ما را گسترش داده است در حالی كه ابزار دوران صنعتی به كمك بازوان ما آمده بود. سیستم عصبی دیجیتالی ما را از كاغذبازی می رهاند و وقت كافی برای حل مسائل اصلی را در اختیار قرار می دهد. سیستم عصبی دیجیتالی در پی آن است كه توانمندیهای پرارزش فردی را به سود مشتریان به توانمندیهای كارآمد سازمانی تبدیل كند. شركتها باید زیربنای اطلاعاتی خود را به گونه ای برپا سازند كه كارهای عادی و جریان اطلاعات به صورت خودكار و دوسویه برقرار باشد. تماسهای فردی را باید در زمینه های ارزش افزا و موقعیتهای استثنائی به كار گرفت. این كار وقتی میسر است كه داده ها همواره آماده و در اختیار همه كاركنان باشند. همه بتوانند آنها را باهم بسنجند و در بهبود كارها از آن بهره گیرند. داده ها و عدد و رقمها معدن پنهان اطلاعات هستند كه از آنها می توان در الگوسازی پیش بینی و كمك به تصمیم گیری سود جست. داده های مستقل و جدا از هم، هرچند كارآمد هم باشند از ایجاد رفتار سازمانی بسیار برجسته ناتوان هستند. عددها روی كاغذ حالت ایستاده و مرده دارند. داده های دیجیتالی آغاز اندیشیدن و حركت هستند. در شركتهای عصر اطلاعات، تمام كاركنان فرهیخته باید بتوانند سهم خود را در تنظیم سیاستها و راهبردها ادا كنند. اساساً گذاشتن ابزار كار خوب در اختیار كاركنان فرهیخته و برداشتن تنگناهای اداری از پیش روی ایشان این پیام را نیز باخود دارد كه سازمان وقت آنها را بسیار باارزش می داند و باید از این منبع گرانبها به خوبی بهره برداری كنند. ارزیابی كارهای دستی آسان است اما نمی توان بازده كاركنان فرهیخته را به آسانی اندازه گرفت.

سازمان شما كاركنان فرهیخته دارد. چگونه آنها را ارزیابی می كنید؟

ارزیابی شش ماهه كاركنان زیردست از وظایف سرپرستان و مدیران است. هركارمند از خود یك ارزیابی می كند و به مدیر ارائــــه می دهد. مدیر همه دیدگاههای خود را لحاظ می كند و با مدیر بالادست مشورت می كند. سپس نتیجه ارزیابی و نیز اهداف و برنامه های آینده به صورت رودررو با كارمند در میان گذاشته می شود. در گذشته تكمیل فرم های لازم و وقتی كه برآنها گذاشتـه می شد دشوارتر و وقت گیرتر از خود ارزیابــــی بود. اما امروزه به كمك نظام دیجیتالی كار سریعتر شده است. براساس درصدهای پیشنهادی مدیر، سطح شغل و حقوق كنونی هرشاغل، پاداش موقت محاسبه و عرضه می شود. البته حداقل و حداكثر پاداش در هر دوره را مدیریت شركت تعیین می كند.

سیستم عصبی دیجیتالی چگونه بر كیفیت و محتوای جلسات اثر می گذارد؟

خلبانان می گویند فرود خوب نتیجه خوب آماده شدن برای فرود است. قبل از جلسات اگر با پست الكترونیكی، داده ها را برای همه شركت كنندگان بفرستیم آنها با آمادگی بیشتری به جلسه می آیند و می توانند پیشنهادهای بسیار سازنده ای ارائه دهند. حل مسئله ای كه گسترده و دشوار است نیاز به رویكردی فراگیر به همه جنبه ها و بخشهای آن دارد. در مایكروسافت همه تصمیم گیریهای بزرگ به صورت رودررو و پس از بحث و بــــــررسیهای لازم گرفته می شود، اما داده ها و پیش نیازهای تصمیم را دستگاه عصبی دیجیتالی از پیش آماده كرده و در دسترس همه گذارده است تا بتوانند پیشنهادهای خود را برای غنی شدن مطالب ارائه دهند. نشستهای غیرسازنده و نشستهایی كه تنها برای به روز كردن وضعیت كنونی برپا می شوند نشان از گردش كند اطلاعات در شركت دارند.

به پست الكترونیكی اشاره كردید كه می تواند در روان ساختن جریان اطلاعات در سازمان كمك كنـد. آثار این روان سازی چگونه دیده مـی شود؟

استفاده از پست الكترونیكی برای انجام ارتباطات سازمانی و تبدیل فرآیندهای كاغذی به دیجیتالی از گامهای بنیادین برای این منظور است. پست الكترونیكی این امكان را به افراد و مدیران می دهد تا بیشتر بگویند و بشنوند. چنین امكاناتی ساختار سازمانی را افقی تر و بهره گیری از نظام اطلاعات را بیشتر می كند. به نظر من هنگامی كه مدیران یك شركت حداقل روزی 5 تا 10 پیام الكترونیكی بفرستند و 25 تا 50 پیام دریافت دارند می توان گفت پست الكترونیكی را جدی گرفته اند. بد نیست به تجربه ای در این زمینه اشاره كنم. در سال 1996 تصمیم گرفتم وضع مصرف كاغذ را در شركت بررسی كنم. با شگفتی دیدم در آن سال بیش از 350 هزار نسخه گزارش فروش تهیه كرده ایم. در اداره مركزی، واحد تداركات به تنهایی 114 فرم به كار می برد. من از موقعیت سازمانی خود استفاده كردم و دستور حذف همه فرم های غیرضروری را دادم.

به جای آن همه كاغذ، یك نظام الكترونیـكی رشد كرد كه كار با آن ساده و برای كاربران دل انگیزتر بود. اطلاعات این نظام بسیار قابل اعتمادتر است و به كاركنان اختیارات گسترده تری می دهد. اكنون شمار فرم ها از 1000 به 60 فرم رسیده است: 10 فرم مربوط به نیازهای قانونی، 10 فرم هنوز دیجیتالی نشده، زیرا هنوز دیجیتالی شدنش احساس نشده و 40 فرم مربوط به كار با شركتهایی كه هنوز نظام كاغذی دارند. صرفـــه جویی از این امر در آن سال 40 میلیون دلار بود. این در زمانی است كه هنوز مصرف كاغــــذ هر چهارسال یكبار دوبرابر می شود. هنوز بیش از 95 درصد اطلاعات در آمریكا برروی كاغذ ضبط می شود و سهم ثبت الكترونیكی یك درصد است. وزن اسناد كاغذی مناقصه ها و سفارشهای یك هواپیما به 3/5 تن می رسد هزینه چاپ كتابهای درسی مقطع ابتدایی آمریكا در سال 97 سه میلیارد دلار و در مورد دانشگاهها 2/7 میلیارد دلار بوده است امروزه دفتر كار بدون كاغذ یك محل كار تمام دیجیتالی است.

به بحث اینترنت بپردازیم كه مهمترین وجه عصر دیجیتــال است. شما در كتاب «جاده پیش رو» از اینترنت به عنوان «شاهراه اطلاعاتی» تعبیر كرده اید. منظورتان چیست؟

بله، اینترنت شاهراه اطلاعاتی است. یك شبكه جهانی كه مستمراً تغییر می كند و هیچ مرزی نمی شناسد. اینترنت رسانه ای است نوین كه ویژگیهای تلفن، تلویزیون و ارتباطهای نوشتاری را با هم دارد و توان جستجوی اطلاعات و پیونددادن افراد دارای علائق و مفاهیم مشترك را ایجاد می كند.

اینترنت فضای جهانی تازه ای در زمینه بهره گیری از اطلاعات، اشتراك مساعی و تجارت فراهم آورده است.

اینترنت دنیای سالهای آغازین قرن بیست ویكم را شكل خواهد داد. همانگونه كه اختراع تلفن، اتومبیل و هواپیما دنیای ما را در قرن بیستم شكل داد. اینترنت انقلابی درراه و روش زندگی و كار ما ایجاد كرده و خواهد كرد. چه بسا تاثیر درازمدت اینترنت بتواند معادل همه ابداعات مهم قرن بیستم باشد. اینترنت هنوز در دوران طفولیت خود به سر می برد.

رشد بسیار سریع اینترنت مشكلات و مسائلی را در پی داشته و خواهد داشت. این مسائل چیست؟

عمده ترین مسائل عبارتست از حفاظت از ماهیت خصوصی افراد، حفاظت از حق انحصاری نشر، حفاظت از تجارت جهانی، حفاظت از امنیت اینترنت و بالاخره حفاظت از فرزندانمان. باتوجه به اینكه اینترنت هرچه بیشتر به این سمت می رود كه راه اصلی برای افراد در مدیریت مسائل مالی و ارتباطی آنها با پزشكانشان باشد، مسئله «خصوصی» بودن بیشتر اهمیت می یابد. در مورد حفظ حقوق اطلاعات مصرف كنندگان و تولیدكنندگان نیز، هرچه دنیای دیجیتال از طریق اینترنت آسانتر و گسترده تر می شود. حكومتها و بخشهای خصوصی باید با اشتراك مساعی و همكاری، راههای مناسب حفاظت از حقوق اطلاعات مشتریان و مصرف كنندگان در سراسر جهان را تامین كنند.

در مورد حفاظت از تجارت جهانی، هرچه فعل و انفعالات تجاری از طریق اینترنت بیشتر می شود، حكومتها و كسب و كارها باید با همكاری یكدیــــگر راههایی بیابند برای قاعده مندكردن وضع مالیاتها از تجارت الكترونیكی بدون اینكه خللی در روند كار ایجاد شود. حفظ امنیت اینترنت نیز مهم است زیرا اقتصاد وابستگی شدیدی به اینترنت پیدا كرده است. و از همه مهمتر حفاظت از فرزندانمان است زیرا اینترنت، آموزش را دگرگون كرده و به كودكان و جوانان فرصت داده تا استعداد و كنجكاوی خود را بروز دهند و تاریخ گذشته و دنیای اطراف خود را بهتر و بیشتر بشناسند. اما در عین حال آنها می توانند در معرض خشونت و موضوعهای مبهم و تاریك و نامناسب نیز باشند.

همانگونه كه اشاره كردید بحث آموزش و اینترنت به عنوان یك فناوری نوین و جنبه ها و اثرات مثبت و منفی آن بویژه بر نسل جوان بسیار مهم است. در این زمینه چه باید كرد؟

به نظر من فایده اصلی هر فناوری جدید، افزایش پتانسیلهای بشریت است، همانگونه كه دستیابی به الكتریسیته، تلفن، اتومبیل و هواپیما در قرن بیستم دنیا را برای بیشتر مردم در دسترس قرار داد. فناوری همه چیز ما و از جمله تعلیم و تعلم را تغییر داده است. برای من مهیج ترین جنبه فناوری جدید، پتانسیل آن به عنوان یك ابزار آموزشی برای نسل جدید است. هدف ما فراهم آوردن دسترسی به اینترنت برای هر كلاس و در هر مدرسه است. در این صورت یك ارتباط آموزشی داریم كه در آن مدرسه، خانواده، بچــه ها، موزه ها، كتابخانه ها و همسایگان به طور خلاق در اطلاعات و منابع مشاركت دارند. البته بچه های دهه پیش، نسل اینترنت هستند و این نسل تنها یك شروع است. اینترنت می تواند غیرقابل باورترین ابزار آموزشی باشد كه تاكنون پدید آمده است. البته معتقدم فناوری به تنهایی پاسخ نهایی نیست، پاسخ معلمان بزرگی هستند كه قادرند از فناوری به خوبی استفاده كنند.

ویژگیها و مزایای اینترنت چیست؟

اینترنت دنیا را كوچكتر و ساده تر ساخته و مردم را به هم نزدیكتر كرده است. توانائی ارتباطات و تبادل اطلاعات همزمان ودر مسافتهای طولانی فراهم آمده است. ارتباط مردم كشورها با یكدیگر از طریق پایگاههای اطلاعاتی و پست الكترونیكی و نظایر آن برقرار شده است. در بحث تجارت نیز سدهای پشتیبانی و تدارك شكسته شده، زمان و مسافت كم شده، فرآیندهای پیچیده تجاری ساده شده و خرید كالاها و خدمات مرز داخلی و خارجی نمی شناسد. اینترنت این فرصت را به مــردم می دهد كه اطلاعاتشان را برای كار مورد استفاده قرار دهند و بهره بیشتری از فرصتهای به دست آمده برای زندگی بهره ورتر ببرند. اینترنــت می تواند زندگی افراد غیر مفید و غیرموثر را در سراسر دنیا قوی و غنی كند. اینترنت منبعی است برای دسترسی به اطلاعات و ارتباطات و دروازه ای است به سرزمین وسیع دانش، فرهنگ و هنر.

بااین روند آیا اینترنت همه چیز را تسخیر خواهد كرد، حتی انسان را؟

اینترنت جانشین انسانها نمی شود بلكه آنها را كاراتر می كند. این گفته «مایكل دل» بنیانگذار شركت «دل» است. بنابراین، موارد و موضوعهای اساسی در اجتماع و تجارت باقی خواهد ماند. هنوز شركتها به سودآوری نیاز دارند، مردم به چارچوبهای اجتماعی محتاج هستند و همانگونه كه قبلاً اشاره كردم، آموزش نیازمند معلمان بزرگ است. البته بسیاری از مردم می ترسند كه رایانه و اینترنت كارها را یكسره ماشینی كند و دنیایی بیافریند كه پراز سردرگمی و كمتر صمیمانه و انسانی باشد. با پیدایش تلفن نیز بسیاری گمان می كردند دیدارهای رودررو سخت كاهش خواهد یافت. من دید مثبتی به رخدادهای نوین دارم.
اما در آینده با «فاصله دیجیتالی» و تقسیم دیجیتالی افراد و كشورها روبرو خواهیم بود.
اول بار WILSON و KNOWLING در تحقیقی كه انجام دادند آشكارا بیان داشتند كه تقسیم دیجیتالی یك مسئله جهانی است. پل زدن و پركردن این فاصله دیجیتالی بسیار مهم است. ناآشنایی مردم با رایانه یعنی «بی سوادی شبكه ای» باید حذف شود، زیرا در سالهای آینده، تركیبی از تجهیزات رایانه ای ارزان و قدرتمند برای دسترسی سریع و آسان به اینترنت ساخته و عرضه خواهد شد به گونه ای كه اینترنت از نظر عمومیت و قدرت، منبعی مثل الكتریسیته خواهد بود. در حالی كه تا سال 1994 تنها حدود 500 پایگاه شبكه ای در اینترنت وجود داشت، امروزه این رقم به بیش از سه میلیارد صفحه رسیده است.

پس به نظر می رسد یك الگوی جدید زندگی در پیش خواهیم داشت. شما در نوشته هایتان از آن به «الگوی زندگی شبكه ای» تعبیر كرده اید.

بله، اینترنت روش تازه ای از زندگی را پدید آورده كه می توان آن را «الگوی زندگی شبكه ای» نامید. این الگو به معنای دگرگــــون سازی طبیعت انسانی و یا بنیانهای زندگی مردم نیست.
اما روی كسب وكار و مشاغل به شدت تاثیر گذاشته است.
«الگوی كار شبكه ای» شغلها و فعالیتها را نابود نمی كند، آنها را به حركت وا می دارد و جابجا می كند، یعنـــی شغل و حرفه مفهوم تازه ای پیدا می كند. شغلهای ساده حذف خواهد شد. در آمریكا میلیونها نفر كار می كنند بدون اینكه هرروز به دفتر اداره بروند. كار را در خانه با رایانه و پست الكترونیكی انجـــــام می دهند. رویكرد شغلهای استودیوئی كه روش شركتهای بزرگ فیلم سازی هالیود است نضج می گیرد كه در آن تنها گروه كوچكی از كاركنان و مدیران تمام وقت در زمینه های مالی، بازاریابی و پخش كار می كنند. وقتی ساخت فیلمی تصویب می شود همه نیروها از كارگردان تا هنرپیشه و... استخدام و سپس متفرق می شوند. در این زمینه شركتها می توانند با «مهندسی مجدد» فعالیتها، آن دسته از فعالیتها را كه اصلی و مربوط به تولید محصولاتشان است نگه دارند و بقیه را به شركتهای پیمانكار برون سازمانی واگذارند. این الگو به تمام معنا مشتری محور خواهد بود. روش ساخت بر پایه سفارش( BUILD TO ORDER ) كه اینك در صنعت رایانه روبه گسترش است بــــه زودی در دیگر صنایـــع و به ویژه خودروسازی، لباس دوزی، مبلمان منزل و اداره هم پذیرفته و همگانی خواهد شد.

ترجمه و تدوین: مسعود بینش

برگرفته از سایت سازمان مدیریت صنعتی