روابط عمومی و مدیریت بحران
جهان بیشتر عملکرد مدیران روابط عمومی را مورد سنجش قرار می‌دهد و نه آنچه را که این افراد آرزو دارند باشند. این عملکرد به عنوان یک حرفه، نسبتاً جدید است. فاصله‌ی بین وظایف، مفاهیم برجسته و آرزوهای شغلی همچنان وجود دارد، لیکن تدریجاً کاهش خواهد یافت. در عین حال ممکن است افرادی که وارد این حرفه می‌شوند نیاز به ایجاد تعدیل در پیش انگاره‌های خود داشته باشند و احتمالاً ناملایماتی را نیز تجربه نمایند.
روابط عمومی و مدیریت بحران *نویسنده:نانسی ام. سومریک-ترجمه‌ی هاله معصوم :
آیا شرکت‌های تجاری، دانش مدیران روابط عمومی خویش را به بهترین وجه به کار می‌گیرند یا ترجیح می‌دهند که این اشخاص در نقش‌های متعلق به چندین دهه‌ی پیش فعالیت داشته باشند؟
به نظر می‌رسد که این مسأله جنبه‌ی نسبی دارد؛ یکی از بررسی‌های مؤسسه‌ی «گالوپ» حاکی از این است که کمتر از یک ششم مدیران شرکت‌های بزرگ، کاملاً از عملکرد مدیران روابط عمومی خویش راضی هستند. شاید اختلاط معنای روابط عمومی با بسیاری از اصطلاحات دیگر که اغلب جایگزین آن می‌شود، یکی از دلایل این ناخشنودی باشد.
ریموند سیمون، نویسنده‌ی کتاب «روابط عمومی: مفاهیم و مهارت‌های عملی» می‌گوید: «برخی از مجریان روابط عمومی آنچنان نگران مفهوم منفی این عبارت هستند که عنوانهای خویش را تغییر داده‌اند.
هم اکنون به جای مدیر روابط عمومی، اصطلاح‌هایی همچون مدیر امور عمومی، ارتباطات جمعی و یا اطلاعات عمومی به کار می‌رود». نویسندگان کتاب «استراتژی و تاکتیک‌های روابط عمومی» می‌گویند: «از آنجا که اصطلاح روابط عمومی به دلیل کاربرد نادرست آن در میان رسانه‌های خبری و نیز عموم مردم بی‌اعتبار شده، این فعالیت عنوانهای دیگری به خود گرفته است ... و اغلب ... شرکت‌های بزرگ تجاری آمریکا ترجیح می‌دهند عبارت ارتباطات مشترک را به کار ببرند.»
این آشفتگی و سردرگمی ممکن است ناشی از این باشد که رسانه‌ها اغلب اصطلاح روابط عمومی را در زمینه‌های نامربوط به کار می‌گیرند ... به عنوان مثال یک عنوان صفحه‌ی اول روزنامه‌ی «اکرون بیکن» Akron Beacon Journal/ حاکی از این است که کشیش «ارنست آنجلی» در سفر خود به اروپا دچار مشکلاتی در زمینه‌ی روابط عمومی بوده است. یکی از عنوانهای «وال استریت جورنال» «نبردی عظیم در زمینه روابط عمومی بود و از صرف هزینه‌های بالغ بر 120 میلیون دلار توسط ژنرال «ویلیام وست مورلند» جهت اقامه‌ی دعوی علیه تلویزیون سی. بی. اس حکایت می‌کرد.
یکی از آگهی‌های مندرج در روزنامه‌ی «فونیکس» Phoenix/ نیز تحت عنوان روابط عمومی حاکی از استخدام شخصی مبتدی برای بخش خدماتی بود که مکالمات تلفنی و پیگیری روزمره‌ی فعالیت‌های یک شرکت اجاره دهنده‌ی مبلمان را برعهده گیرد. به گزارش نشریه‌ی «اخبار روابط عمومی» این شرکت ظاهراً سعی در استخدام یک تحصیل‌دار داشته است.
مراحل تکامل روابط عمومی
یک متخصص تاریخ روابط عمومی، ابهام موجود درباره‌ی روابط عمومی را بیشتر ناشی از این نکته می‌داند که مراحل تکاملی آن به «طرز مغشوشی با یکدیگر تداخل پیدا کرده‌اند.» از تحلیل وی چنین برمی‌آید که حداقل سه مرحله‌ی عمده در سیر تکاملی روابط عمومی قابل تشخیص است.
مرحله‌ی اول: عاملیت مطبوعات
اولین مرحله در سال‌های آخر قرن 18 و مبتنی بر فلسفه‌ی «گول زدن مردم، شکوفا گردید. در آن دوره تکیه‌ی عوامل مطبوعات، با پیروی از روش بارنام P.T.Branum/ بیشتر بر تبلیغات پر سر وصدا که می‌توان از آن به عنوان تأکید بیش از حد بر وقایع بی‌اهمیت یاد کرد و نیز بر حوادث مقطعی بود. این گروه بر این عقیده بودند که به کارگیری هر روشی که توجه عموم را جلب کند و در روزنامه فضای بازی در پیش روی مشتریان قرار دهد، مناسب است.
به گفته‌ی «چارلز استینبرگ» Charls, S.Steinberg/ نویسنده‌ی کتاب «چگونگی ایجاد رضایت» عوامل مطبوعاتی افرادی هستند که مسائل کوچک را پراهمیت جلوه می‌دهند. این نکته اشاره به عکسی از «جیمز مرگان»؛ یک سرمایه‌دار صنعتی دارد که کوتوله‌ای را بر روی زانوان خویش نشانده است.»
«استینبرگ» می‌گوید: «برای یک فرد مطبوعاتی چنین عکسی به خودی خود کافی است. این عکس خبرساز است حتی اگر آن خبر چیزیبیش از یک رسوایی محض نباشد.»
این حقیقت که عوامل مطبوعاتی امروزه نیز به فعالیت خود ادامه می‌دهند، می‌تواند از طریق مروری بر خلاصه‌ی خبرهای هفتگی که در پیشخوان سوپرمارکت‌ها به معرض فروش گذارده می‌شود، مورد تأیید قرار گیرد. تبلیغات پر سر و صدا هنوز هم صفحات نشریاتی همچون «نشنال اینکوایر» National Enquirer/ را به خود اختصاص می‌دهد. در عین حال این عوامل دیگر نقش عمده‌ای در حیطه‌ی روابط عمومی ایفا نمی‌کنند.
مرحله‌ی دوم: عناصر تبلیغاتی
هنگامی که مهارت‌های عملی عوامل مطبوعاتی با شکست مواجه شد، مرحله‌ی دوم همچون یک نیروی عظیم در سیر تکاملی روابط عمومی در اوایل قرن بیستم آغاز گردید. مجله‌های پرتیراژ و ارزان با برجسته ساختن ارتشاء و فساد اجتماعی، قصد داشتند اعمال خلاف قانون و غیراخلاقی را در صنعت و تجارت ترویج کنند. و دیگر تلاش‌های عوامل مطبوعاتی برای گول زدن مردم مؤثر واقع نمی‌گردید.
در نتیجه مردم خواستار وضع ضوابط و قوانین دولتی جهت حمایت و حفاظت از خویش شدند و مطبواعت دیگر به عوامل مطبوعاتی که فرصت طلب به شمار می‌رفتند، اعتمادی نشان نمی‌دادند.
تدریجاً براثر تلاش‌های عناصر تبلیغاتی نظیر «آی وی لدبترلی» Ivy Ledbetter Lee/ شرکت‌ها به اهمیت ایجاد اعتبار عمومی و مطبوعاتی برای خویش پی بردند. لی در سال 1906 وقتی که نماینده‌ی صنعت زغال سنگ بود، قبول نکرد که همانند یک عنصر مطبوعاتی عمل نماید و با نشر بیانه‌ای تحت عنوان «اعلامیه‌ی اصول»، سابقه‌ای در این زمینه در بین سردبیران روزنامه‌های محلی ایجاد کرد. این اعلامیه که به وسیله اوبسط و ترویج یافت حاکی از این است که عملکرد خوب یک شرکت مطمئناً به شهرت مطلوب و مثبت منجر خواهد شد:
«این یک انجمن مخفی مطبوعاتی نیست. همه‌ی فعالیت‌های ما آشکارا صورت می‌پذیرند. قصد ما تهیهی خبر است اینجا یک بنگاه تبلیغاتی نیست؛ اگر فکر می‌کنید که همه‌ی مباحثی که مطرح می‌کنیم باید در کار و کسب شما صدق کنند، آن‌ها را به کار نگیرید. این مطالب دقیق هستند و جزئیات بیشتر در مورد هر موضوع مورد بحث بلافاصله آماده می‌شود و با مشخص نمودن صحت و سقم موضوع، به سردبیر کمک شایانی خواهد شد ... برنامه‌ی ما این است که از طرف ذینفعان تجاری و مراکز عمومی ... اطلاعات دقیق و سریعی در زمینه‌ی موضوعات با ارزش و مورد علاقه‌ی جامعه تهیه کنیم و در اختیار مطبوعات و مردم قرار دهیم. من تنها به ارائه‌ی موضوعاتی دست می‌زنم که به سردبیر در تعیین صحت و سقم آن کمک می‌کنند، همیشه آماده‌ام تا شما را در زمینه‌ی کسب اطلاعات کامل‌تر در باب هر یک از موضوعات مطرح شده یاری دهم.»
در مرحله‌ی دوم، عوامل تبلیغاتی به انتظار یک طرفه‌ی اطلاعات واقعی به سوی عامه‌ی مردم دست زدند و معتقد به فلسفه‌ی «آگاه نگاهداشتن مردم» بودند.
عملکرد عوامل تبلیغاتی با تأیید مطبوعات مواجه شد. به گفته‌ی «جان مارستون» John. E.Marson/ نویسنده‌ی کتاب «روابط عمومی نوین» «در جهانی که روز به روز دارای پیچیدگی بیشتر می‌شود، خبرنگاران پی برده‌اند که وقت و آگاهی کافی برای پوشش کلیه‌ی جزئیات و پیشرفت‌های سازمان‌های تجاری برگ را که عموم مردم بدان علاقه‌مند هستند، ندارند. لذا می‌خواهند به مدیران روابط عمومی نخست فرصت تهیه و ارائه‌ی داستان‌های حقیقی و دارای ارزش خبری را بدهند.
از طرف دیگر افرادی که در زمینه‌ی روابط عمومی فعالیت می‌کنند نیز فهمیده‌اند که باید حد عالی معیارهای مطبوعاتی را رعایت کنند و در جمع‌آوری اخبار خوب و بد به خبرنگاران کمک نمایند و مراقب تبلیغاتی که صرفاً دهن پر کن و پر سر و صدایند، باشند.
هر چند که مرحله‌ی دوم مکمل مرحله‌ی اول است ولی به طور بالقوه از تأثیر چندانی برخوردار نیست، زیرا که ممکن است عوامل تبلیغاتی وقت گرانبها و پول را صرف تهیه و انتشار اخباری کنند که مردم یا از آن‌ها آگاهند و یا علاقه‌ای به شنیدن آن‌ها ندارند. نتیجتاً ممکن است اطلاعات مورد نیاز در اختیار مردم قرار نگیرد و شکاف ارتباطی منتج از آن از راه شایعات و تفسیر به رأی پر شود.
هنوز هم در سازمان‌های تجاری و خیریه، عوامل تبلیغاتی و مسائل بلندمدت آنان که شاید ناشی از روش‌های این افراد است، یافت می‌شود، به عنوان مثال:
یک تبلیغاتچی در بیمارستانی در حومه‌ی شهر، تلاش خود را بر انتشار اطلاعاتی در زمینه‌ی نقش مؤثر تسهیلات درمانی در جامعه متمرکز کرد. متأسفانه بازار از این گونه اطلاعات کاملاً اشباع بود، زیرا که دو گروه عمده‌ی افراد (یعنی ملاقات کنندگان و ساکنان آن محل) این مطلب را قبلاً بسیار شنیده بودند. در عین حال انی مردم به مطالبی همچون کمبود پارکینگ کافی در نزدیکی بیمارستان توجه نشان می‌دادند. هنگامی که ساکنان آن محدوده از مسدود شدن خیابان‌های خود به تنگ آمدند و ملاقات‌کنندگان نیز از صدمه دیدن و یا انتقال ماشین‌های خود توسط یدک کش پلیس به ستوه آمدند، تقاضای رفع مشکل خویش را نمودند.
اگر زودتر به مشکل این بیمارستان حومه‌ی شهر رسیدگی می‌شد، امکان داشت که هزینه کمتری برای حل آن صرف شود.
مرحله‌ی سوم: مشاوره در باب روابط عمومی
شروع مفهوم مرحله‌ی سوم روابط عمومی را می‌توان به سال 1923 نسبت داأ، یعنی سالی که «ادوارد برنیز» Edward Berneys/ کتابی تحت عنوان «متبلور ساختن افکار عمومی» به رشته تحریر درآورد و در آن روابط عمومی را از عنصر مطبوعاتی و تبلیغاتی متمایز نمود. او نوشت: روابط عمومی حرفه‌ای است که در آن یک مشاور روابط عمومی که تشنه‌ی شناخت افراد مختلف یک شرکت است، خدمت می‌کند و به تفسیر هنجارهای هر یک از این افراد در ارتباط با شرکت می‌پردازد.
تحقیقات رسمی‌ای که با استفاده از روش‌های علمی، اخلاقی و اجتماعی (از قبیل بررسی هنجار و تحلیل مضمون) صورت می‌پذیرند، در ارزیابی هنجارها و سطوح اطلاعاتی افراد پراهمیت یک شرکت به مشاوران مرحله‌ی سوم کمک شایانی می‌کنند.
در مرحله‌ی سوم مشاوره قادر به انتقال اطلاعات به دست آمده از افراد و گروه‌های مهم به مدیریت شرکت است. این اطلاعات به عنوان منبع و مدخل در هنگام تعیین خط مشی، توسط مدیریت به کار می‌آیند. سپس مشاور روابط عمومی با به کارگیری مهارت‌های مطبوعاتی (از قبیل نوشتن نسخی برای رسانه‌های خبری، بروشورها و آگهی‌های سازمانی) به انتقال خط‌مشی مدیریت به عنموم خواهد پرداخت.
مشاور در مرحله‌ی سوم، برعکس عنصر مطبوعاتی در مرحله‌ی اول به صرف وقت و هزینه در مورد حوادث جنجالی یا ایجاد شایعات پر سر و صدا نمی‌پردازد و سعی در پنهان ساختن اخبار بد ندارد. همچنین برخلاف عنصر تبلیغاتی در مرحله‌ی دوم، تنها به بسط اطلاعاتی که مستقیماً از سطوح بالاتر دریافت می‌کند، اکتفا نمی‌کند و به اینکه این گونه اخبار، مؤثر واقع باشند امید نمی‌بندد.
یک مشاور در مرحله‌ی سوم، جریان دو طرفه‌ی ارتباطی را بین شرکت و مخاطبان آن میسر می‌سازد و بر این اعتقاد است که رمز موفقیت یک برنامه‌ی مؤثر روابط عمومی، قابلیت انتقال پیام صحیح از راه صحیح، در زمان مطلوب و به فرد صحیح است. در این مرحله مشاور، یک حلقه مهم ارتباطی به شمار می‌رود زیرا که اغلب شریان ارتباطی بین مدیریت و مخاطبان آن‌ها« یا ضعیف عمل می‌کند و یا اصلاً وجود ندارد. به عنوان مثال هنگامی که مدیران تنها تمایل به برقراری ارتباط با افراد هم رده‌ی خویش داشته باشند، ممکن است که ایجاد ارتباط با آنچه را که اعضای مهم جامعه‌ی مخاطبان بدان می‌اندیشند، بی‌اهمیت تلقی کرده و آن را رها کنند.
متأسفانه ممکن است حتی خود مدیران هم متوجه این امر نگردند که تدریجاً بین واقعیت و آنان جدایی بروز خواهد نمود، و لذا بدون اطلاعات کافی دست به تصمیم‌گیری خواهند زد. با بروز این موقعیت، شرکت مسئولیت‌های اجتماعی خویش را نادیده خواهد انگاشت. سپس تنها یک فرد یا واقعه برای متبلور ساختن افکار نهفته‌ی افراد کافی است و امور کوچک و آماده ی فساد، به سرعت و بدون دلیل تبدیل به بحران خواهند شد.
حتی آن دسته از مقامات که معتقدند که بروز بحران غیرقابل اجتناب است، گفته‌اند که امکان دفع آن در مرحله‌ی مقدماتی وجود دارد و در «این مرحله عموماً موارد هشداردهنده‌ی بسیاری وجود دارد.» «کوکلان» Kuklon/ در مقاله‌ای تحت عنوان «بحران مدیریت» می‌نویسد:
یک عکس‌العمل طبیعی در برابر نشانه‌های بحران، طرد آن است. یعنی اعتقاد به این امر که این مسأله برای ما بروز نخواهد کرد. در حقیقت نشانه‌های اولیه‌ی بحران بیانگر تضعیف سازمان، همانند بدن به هنگام خونریزی خواهد بود که چنانچه نادیده گرفته شود، عواقب نابودکننده در پی خواهد داشت. مدیریت بحران نیاز به دیدگاهی فعال، تهاجمی و در عین حال متعادل دارد.
مدیران روشن‌اندیش می‌دانند که مسئولیت اجتماعی مهمی بر دوش دارند و باید از طرز فکر مخاطبان خود آگاه باشند زیرا که ممکن است که همین افکار قوانین فردا را تشکیل دهند.
یک نمونه از تبلور افکار نهفته‌ی عمومی، عکس‌العمل مردم در یک ایالت غیربی امریکا نسبت به قتل کارمنانی است که در استخدام فروشگاه‌هایی هستند که تا نیمه شب کار می‌کنند. در طول چند ماه 4 قتل به وقوع پیوسته بود که از آن جمله می‌توان قتل یک کارمند زن 19 ساله را ذکر نمود که حدود ساعت 30/2 صبح ربوده شد، مورد ضرب و شتم و سپس تجاوز قرار گرفت و سپس با چاقو به قتل رسید.
عکس العمل مردم نسبت به این قتل‌ها تند و پر و سر و صدا بود. مثلاً کارمندان شروع به بیان هراس خود از فعالیت شبانه کردند. و اتحادیه‌ای در این زمینه تشکیل گردید. به علاوه مشتریان نیز شروع به صحبت در مورد عدم خرید از این گونه فروشگاه‌ها و یا وضع قوانینی نمودند که بهتر بتوانند امنیت این قبیل مراکز را تأمین نمایند.
پس از وقوع چهارمین قتل، 80 تن از ساکنان جامعه‌ای که عموماً از آرامش برخوردار بود، به سمت فروشگاه راه افتادند و در برابر آن تظاهرات کردند و بر این تأکید داشتند که فروشگاه بیش از اینکه به فکر امینت افراد باشد، به فکر سود و درآمد بیشتر است. از قول یکی از تظاهرکنندگان که ملکی در مجاورت محوطه پارکینگ فروشگاه داشت، گفته شد که وی در طول این چند سال از اذیت و آزار ولگردان در آن محل در عذاب بود، و وقوع این قتل باعث شده است تا به خود آید.
سه تن از اعضای شورای شهر در محلی که فروشگاه در آن واقع بود، آیین نامه‌ای مبنی بر به کارگیری اقدامات امنیتی پیشرفته در این قبیل فروشگاه‌ها را پیشنهاد کردند و به تصویب رساندند.
وقوع این قبیل مسائل می‌تواند مدیران را در سطوح بالا مجبور به تصمیم‌گیری در این باب نماید که کاربرد بلندمدت کدام مرحله از مراحل تکاملی روابط عمومی سودمند واقع خواهد گردید. آیا یک شرکت باید برای پنهان ساختن اخبار بد، یک عنصر مطبوعاتی را به کار گیرد، آیا باید تنها برای انتقال حقایق، از عنصر تبلیغاتی استفاده نماید؟ یا باید از یک مشاور روابط عمومی که خط مشی ناشی از تصمیمات افراد مهم و دلایل آن را به طور مؤثر انتقال می‌دهد، بهره برد؟
به عقیده‌ی مدیر یکی از شرکت‌ها، مدیر مسئول به بهترین ابزار، طرح و ارتباط نیاز دارد و کلیه‌ی این موارد از طریق روابط عمومی، مشروط بر اینکه توانایی خویش را در این زمینه نشان داده باشد، قابل دستیابی است و این امر کاملاً با عقب‌ماندگی تبلیغاتی و حتی اشاعه‌ی اخبار فرق دارد. من از روابط عمومی به عنوان حرفه‌ای سخن می‌گویم که به عنوان بازوی مدیریت در تصمیمات و فعالیت‌های آتی شرکت ایفای نقش می‌نماید. یعنی بررسی دقیق اخبار، حق تقدم بخشیدن به اخبار کلیدی، ارائه‌ی نظرات مرتبط با هر مسأله به مدیریت و بسط آن‌ها«، انتقال آن نظرات به افراد ذیربط داخل و خارج سازمان و سرانجام نمایان برجسته ساختن تأثیر این انتقال اخبار.
هر چند که سخنان این مدیر به تقویت دیدگاه مرحله‌ی سوم در روابط عمومی کمک می‌کند، لیکن نظرات وی ممکن است نکات بارزی به شمار نروند. برطبق آمار در پاسخ‌های 62 مدیر روابط عمومی به یک تحقیق که از طریق پست در سال 1987 صورت گرفت، تنها 38 تن اعلام داشته‌اند که مدیران سازمانشان به نقش یک مدیر روابط عمومی کاملاً واقع هستند. و جالبتر اینکه تنها 3 تن از این افراد معتقد به شناخت مردم از نقش یک مدیر روابط عمومی بوده‌اند.
به نظر می‌رسد که گفته‌های این مدیران، سخنان «اسکاپ کاتلیپ و آلن سنتر» Scott M.Cutlip, H.Center Allen/ نویسندگان کتاب «روابط عمومی کارآمد» را تقویت می‌کند:
جهان بیشتر عملکرد مدیران روابط عمومی را مورد سنجش قرار می‌دهد و نه آنچه را که این افراد آرزو دارند باشند. این عملکرد به عنوان یک حرفه، نسبتاً جدید است. فاصله‌ی بین وظایف، مفاهیم برجسته و آرزوهای شغلی همچنان وجود دارد، لیکن تدریجاً کاهش خواهد یافت. در عین حال ممکن است افرادی که وارد این حرفه می‌شوند نیاز به ایجاد تعدیل در پیش انگاره‌های خود داشته باشند و احتمالاً ناملایماتی را نیز تجربه نمایند.
مدیریت بحران: به کارگیری مرحله‌ی سوم روابط عمومی
هر چند که مرحله‌ی سوم روابط عمومی در جلوگیری از وقوع بحران به مدیریت کمک می‌کنأ، لیکن قادر به معجزه نیست. اگر مشکلی به طور بالقوه وجود داشته باشد، باید از آن جلوگیری کرد. اگر مشکل رایجی وجود دارد باید در بدو امر و قبل از توسعه، بررسی و برطرف شود. متأسفانه هر شرکتی خواه ناخواه با بحران مواجه خواهد شد و مسأله این است که آیا آمادگی مقابله با آن را دارد؟
برطبق بررسی «بارسون مارستلر» Burson- Marstelle/ در سال 1987، بسیاری از شرکت‌های بزرگ آمریکایی هنوز هم آمادگی مقابله با بحران‌های ارتباطی را ندارند. این گزارش خصوصاً حاکی از این است که جمعاً کمتر از شش شرکت از میان هر ده شرکت (57%) طرحی عملی برای مقابله با این گونه بحران‌ها را دارند. تعداد این گونه شرکت‌ها با افزایش نامحسوسی در طی سه سال گذشته به 53% رسیده است که البته درصد قابل توجهی نیست. شرکت‌های بزرگ آمریکایی بیشتر از شرکت‌های کوچک دارای طرح‌های مفید علیه بحران هستند. سه شرکت از هر چهار شرکت بزرگ با درآمد سالانه بالغ بر یک میلیارد دلار دارای چنین طرحی هستند. ولی این عدد برای شرکت‌هایی که درآمد سالانه‌ای کمتر از این مبلغ دارند به 4 در 10 یعنی 41% کاهش می‌یابد.
عدم آمادگی فاحشی که در بین شرکت‌ها به چشم می‌خورد، تعجب‌آور نیست. به گفته‌ی یکی از مقامات: «مدیران و دانشجویان رشته‌ی مدیریت به طور منظم و مرتب با پیچیدگی‌های بسیار و گوناگونی که ارتباطا بحرانی در بردارند، آشنا نمی‌شوند». به عقیده‌ی وی در برنامه‌های آموزش مدیریت و MBA و همچنین در متون تخصصی مدیریت، این جنبه‌ی بسیار مهم از مدیریت یا اصلاً وجود ندارد و یا توجه اندکی بدان شده است.
اگرچه مروری اجمالی بر کتاب‌های موجود نمایانگر موارد بسیاری است که در توصیف بحران‌های خاص و پیشنهاد در مورد لزوم وجود طرحی برای مبارزه با بحران به تحریر درآمده‌اند، لیکن به نظر می‌رسد که با استفاده از یک روش نمی‌توان با کلیه‌ی این موقعیت‌ها برخورد کرد. در عین حال راهنمایی‌های بسیاری صورت رگفته‌اند که می‌توانند برای شرکتی که قصد طرح‌ریزی و یا تجدید طرح بحران خویش را دارد، مفید واقع گردند.
یک مشاور روابط عمومی در مرحله‌ی سوم همانند زنگ اخباری عمل می‌کند که فرایندی پنج مرحله‌ای را برای وسعت بخشیدن به جریان ارتباطی یک سازمان و افرادش به دنبال دارد. این فرایند شامل موارد زیر است:
تحقیق
استفاده از روش‌های تحقیقاتی رسمی و غیررسمی که برای بررسی همه‌ی بحران‌های بالقوه‌ای که احتمال بروز آن‌ها می‌رود. این موارد ممکن است شامل مناطقی باشند که بالقوه دارای مشکلند، مشکلات قدیمی که ممکن است مجدداً بروز نمایند و مشکلاتی که شرکت‌های مشابه، تجربه کرده‌اند. پس آنچه لازم است عبارت است از تهیهی فهرستی از افراد که می‌توانند تحت تأثیر هر یک از انواع بحران قرار گیرند، و تعیین مؤثرترین راه برای ارتباط سریع و واضح با آنان؛ طرح‌ریزی برای آشکار ساختن عقاید و سطوح اطلاعاتی موجود ایشان قبل از بحران، در طول آن و پس از اتمام آن، به طریقی که بتوان اطلاعات مزبور را انتقال داد.
طرح ریزی
تعیین اهداف اجتماعی برای حل بحران برطبق نتایج حاصل از تحقیقات و اهداف خاص دولت در کاربرد آن‌ها در چارچوب زمانی خاص.
طرحی که باید مورد تأیید مدیران رده بالا باشد، باید کتباً در اختیار هر فرد که لزوم آگاهی وی از آن طرح وجود دارد، قرار گیرد (این افراد ممکن است کارمندان، مقامات منتخب، خریداران، تهیه کنندگان، ساکنان محدوده و همچنین رسانه‌های خبری باشند.)
عوامل خاص این طرح شامل موارد ذیل است:
ایجاد یک گروه مدیریت بحران. افراد آن باید توانایی و آگاهی درک، ارزشیابی و کمک به حل مسائل را داشته باشند و شامل نمایندگان روابط عمومی، اداره‌ی حقوقی، مدیریت، کارمندان، مسئولان امنیتی و سرانجام متخصصانی باشند که از جزئیات یک بحران خاص مطلع هستند.
گروه حل بحران باید از طریق بحث در مورد بدترین واقعه، به طرح‌ریزی بپردازد. به این تریب که اگر واقعه اتفاق افتد، ممکن است منجر به وقوع فلان حالت شود و لزوم انجام به همان اقدام را داشته باشد. این گروه باید پاسخگوی سئوالات عملی نیز باشد. به عنوان مثال اینکه چه کسی افراد خاص را آگاه سازد و از چه طریق این عمل را انجام دهد؟ خصوصاً جدیدترین فهرست از مدیران رده بالا، رسانه‌ها و مقامات باید در تمامی اوقات همراه افرادی باشد که مسئولیت آگاه نمودن آن‌ها را برعهده دارند.
یکی از سخنگویان با سابقه شرکت انتخاب می‌شود و برای پاسخگویی به رسانه‌ها آموزش می‌بیند. وی باید از اوضاع شرکت آگاهی کامل داشته و خوشنام، آرام و دارای قدرت بیان باشد. این فرد باید تحت آموزش قرار گیرد تا از اظهارنظر خودداری کند و سخنانی واضح و کامل بیان نماید و در نتیجه احتمال تحریف بیانات خویش را به هنگام ویرایش اشتباهات توسط رسانه‌های جمعی، کاهش بخشد.
باید اطمینان حاصل کرد که مجریان روابط عمومی به دنبال اولین اخطار، آمادگی برپایی یک مرکز ارتباطی متشکل از رسانه‌ها و مردم را برای مواجخخ با موارد ضروری دارند. این مرکز همان جایی که گزارشگران برای تهیهی آخرین اخبار ارائه شده از طرف سخنگوی شرکت، مصاحبه با متخصصان و یا تهیهی ملزومات خبری از پیش تعیین شده، باید بدانجا رجوع نمایند (این ملزومات خبری شامل پیشینه‌ی شرکت، عکس‌های سیاه و سفید از تسهیلات شرکت می‌شود). محل این مرکز ممکن است براساس طلو بحران و یا وخامت آن تعیین گردد و تمهیداتی از نظر افزایش خطوط تلفن، ماشین تحریر و ارائه غذا یا تنقلات پیش‌بینی شود.
ارائه طرح
پس از تهیهی طرح، باید آن را مورد ازمایش قرار داد تا ببنیم که آیا کلیه‌ی آفراد به وظایفی که بر دوش دارند، آشنا هستند؟ (به عنوان مثال آیا کارمنان می‌دانند که باید تماس‌های رسانه‌های جمعی را به مدیران عمومی انتقال دهند؟ آیا سخنگوی شرکت هنگامی که در محیط تحریک آمیز مطبوعاتی در معرض سئوال‌های پی در پی خبرنگاران قرار می‌گیرد، قالب تهی می‌کند و در پاسخ می‌ماند؟ اگر چنین باشد، طرح باید مورد بازنگری قرار گیرد). این مرحله از اهمیت خاصی برخودار است، زیرا که طرح ناقص و یا غیرمؤثر از نبودن طرح خطرناک‌تر است.
به کارگیری طرح
هنگام بروز بحران، گروه بحران و سخنگوی شرکت باید مطلع باشند و طرح مهیا شده را مورد بهره‌برداری قرار دهند.
ارزیابی
پس از حل بحران، گروه مسئول باید به ارزیابی تأثیر طرح بپردازد و در صورت لزوم آن را اصلاح کند تا برای کاربرد بعدی، عملکرد بهتری داشته باشد.
نتیجه
البته طرحر مرحله‌ی سوم و مراحل پس از آن باید متناسب با احتیاجات خاص هر شرکت تدوین گردد. در هر حال مزایای این طرح آن را از مرحله‌ی اول و عوامل مطبوعاتی که سعی در پنهان ساختن اخبار بد دارند و یا مرحله‌ی دوم که عناصر تبلیغاتی تنها با جریان یک طرفه‌ی اخبار با یک موقعیت منفی مواجه می‌گردند، متمایز می‌سازد.
بنابراین بهتر است که شرکت قبل از مواجه با یک بحران به تعیین مرحله‌ی تکاملی روابط عمومی خویش پردازد و ببیند که آیا در آن مرحله، از اطلاعات موجود در زمینه‌ی روابط عمومی حداکثر استفاده می‌شود یا خیر؟[1]
