تعارض ایجاد کنیم تا خلاقیت و نوآوری جوشش کند!

(1)

اشاره

تلاش برای حذف مخالفت ها در سازمان، اغلب تأثیر معکوس دارد. مشکل این جاست که محیط آرام و هماهنگ می تواند بدترین چیز برای کسب و کار باشد. این شبیه نظر سنجی های عمیقی است که از سوی یک شرکت مشاوره ای صورت گرفته است. رضایت بیش از حد، مهم ترین پیش گویی، عملکرد ضعیف یک شرکت یا سازمان است. دومین پیشگویی، محیطی است که کارکنان مرعوب باشند. در محیط اولی، کارکنان میلی به انتقاد و آزار دیگران ندارند و در محیط دوم، سطح رضایت کارکنان پایین است و میزان اختلافات فلج کننده، بالا. درهر دو حالت، میزان انرژی پایین و ترس از عواقب سیاسی غیر منتظره، مانع هر عملی می شودکه نشانگر بحران می باشد.

اغلب کارشناسان رهبری و مدیریت معتقدند، بهترین راه مدیریت تغییر، ایجاد هم سویی است. اما تحقیقات نشان می دهد، در تغییرات گسترده یا ابتکارهای نوآوری، مقدار معینی از مخالفت هابه همان اندازه اهمیت دارد.

علم می گوید، در یک محدوده ی قابل قبول از رقابت و تنش، مخالفت باعث فعال شدن مغز افراد می شود و مسیرهای عصبی بیش تری را تحریک و مراکز خلاقیت مغز را بیش تر درگیر می کند. به طور خلاصه، بیش تر لوازم تمایز است که، خلاقیت و اشتیاق را فراهم می آورد.

بسیاری از سازمان های موفق به داشتن محیط های کاری پر تنش معروف هستند: مایکروسافت در سال های اولیه، یکی از پر تنش ترین، پر سرعت ترین و پر ستیزه ترین فرهنگ های کاری را داشت. مدیران معروف آن، از جمله بیل گیتس و استیو بالمر به فریاد زدن بر سر افراد، معروف بودند. برخی از شرکت ها مانند شرکت سیسکو که یک شرکت پخش کننده مواد غذایی است، اگر به اهداف سالانه شان نرسند، اعضایشان را اخراج می کنند.

بنابراین، باید از وانمود کردن این که کار تیمی بدون تعارض مهم ترین اصل کار سازمانی است، دست برداریم. باید این حقیقت را بپذیریم که توازن مناسب میان هم سویی و رقابت است که می تواند باعث شود افراد و تیم ها بهترین عملکرد را داشته باشند. اکنون وقت آن است که کارکنان را به سوی مبارزه ای درست هدایت کنیم. به عبارتی ساده تر، هم سویی مهم است؛ اما هدف از هم سویی، ایجاد موافقت یک دست نیست. هدف حفظ توانایی سازمان برای مبارزه در راه چیزهایی است که به راستی اهمیت دارد.

چه نبردی را باید انتخاب کنیم؟

همه ی تعارض ها، محیط کاری موفق ایجاد نمی کند. همه ما سازمان هایی را دیده ایم که به طرز مهلکی سیاست زده هستند. همه ی ما افراد به ظاهر معقولی را دیده ایم که زیاده روی می کنند و می کوشند همکار خود را که به نوعی باعث دلخوری آنها شده است، تخریب کنند و از او انتقام بگیرند. همه دیده ایم آن کسانی راکه مبارزه ای کثیف و زشت به راه می اندازند، چون اعتقاد دارند شلیک مستقیم، آن ها را به هدف نمی رساند. این گونه مبارزه ها کاملاً مخرب اند و توجیه نمی شوند. تعارض زمانی سالم است که انرژی افراد جهتی درست و شیوه ای سازنده داشته باشد و همه ی موضوعات شایسته ی مبارزه نیستند.

سه اصل به ما کمک می کند تا مبارزه ای درست را انتخاب کنیم:

اصل اول: فقط بر سر موضوعاتی مبارزه کنیم که قابلیت تغییر اساسی را داشته باشند. یک مبارزه زمانی اصیل است که بتواند ارزشی پایدار ایجاد کند، باعث بهبود چشمگیر و ماندگار شود و به چالشی پیچیده بپردازد که پاسخی آسان ندارد.

اصل دوم: بیش تر وقت و انرژی خود را صرف نگاه به جاده رو به رو کنیم نه آینه ی عقب. گذشته و جنگ های قدرت به تاریخ پیوسته رافراموش کنیم و خودمان را برای پیدا کردن مقصر به زحمت نیندازیم.  تحقیقات نشان می دهند، تیم های ارشد رهبری در سراسر جهان، 85 درصد از وقت خود را به مبارزه های نادرست اختصاص می دهند. آن ها ارقام گذشته را مورد بررسی قرار می دهند، برای این که دریابند چه اتفاقات خوب یا بدی رخ داده و بر اساس آن فرد خطاکار یا شایسته تشویق را تعیین کنند، اما کم و بیش هیچ زمانی را صرف صحبت درباره آینده نمی کنند. آن ها انرژی، قدرت ذهنی و منابعی را که می توانند در آینده سرمایه گذاری کنند هدر می دهند. اگر رهبران کسب و کار بتوانند مسیر گفتمان را به شکلی تغییر دهند که کارکنان حتی نیمی از وقت خود را صرف صحبت درباره ی آینده کنند، سازمان ها بهبودی باور نکردنی را در عملکردشان تجربه خواهند کرد.

شایع ترین اشتباهی که از مدیران سر می زند این است که از "اهدافمان محقق نشد" در گذشته به " بنابراین از هزینه هایمان خواهیم کاست تا سودمان بهبود یابد." در زمان حال می رسند؛ بدون آن که مکثی کنند تا زمینه ی روشنی رابرای یک ایده ی ارزشمند فراهم سازند. چنین برخوردی عملکرد سازمان را در چرخه ی معیوب می اندازد.

یک مبارزه رو به آینده ی خوب، سه ویژگی دارد:

1- درباره ی آن چه امکان دارد صحبت می کند و بحث را از "آن چه گذشته" به "آن چه می تواند اتفاق بیفتد" متمایل می سازد.

2- متقاعد کننده است؛ (کارکنان را به عمد روی مزایای واقعی و دست یافتنی متمرکز می کند که آن ها حاضر می شوند با هر هزینه ای و در هر جدالی کار کنند).

3- آمیخته به تردید است؛ زیرا اگر اطمینان وجود داشت، نیازی به مبارزه نبود.

اصل سوم: مبارزه مان را در جهت بهبود زندگی مشتریان و گیرندگان اصلی خدماتمان انجام دهیم یا برای ساختن جامعه ای بهتر. مبارزه درست، انسان ها را با حس هدفمند بودن مرتبط می سازد که فراتر از علاقه به خود است و باعث جوشیدن توانایی ها و خلاقیت های جمعی می شود. مبارزه درست فقط درباره ی پول و سود آوری نیست.

منبع: رشد مدیریت مدرسه

مرکز یادگیری سایت تبیان-تهیه : شکوفه باصری

تنظیم  : نسیم گنجی منش